Responsabilisation de l’encadrement








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date de publication08.08.2018
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Pilotage social







La fonction RH

A.Qu’est-ce que c’est ?


  • Evolution :

  • Conceptualisation : la fonction est devenue formelle

  • Professionnalisation : ensemble de métiers auquel on accède avec des formations

  • Responsabilisation de l’encadrement : experts qu’il faut impliquer aux collaborateurs (éloignement du terrain sinon)

  • Instrumentalisation : évolution des outils mobilisés

  • Elargissement des champs d’activité : responsabilités nouvelles (com interne)

  • Externalisation de la GRH : besoin d’expertise (cabinet de recrutement)

  • Revalorisation du statut de la fonction RH

  • Développement des formations




  • Caractéristiques :

  • Fonction contextualisée : autant de fonction RH que d’entreprise (secteur d’act, taille..) mais procédures communes rigoureuses et efficaces

  • Fonction contributive : contribue à l’efficacité, à la performance de l’entreprise (motivation des salariés…)

  • Fonction multiforme : problèmes individuels (évaluation, sanction…) et collectifs (salaires, GPEC…) de différentes natures (salarial, moral…)

  • Fonction d’expertise : besoin d’experts en interne et en externe

  • Fonction partagée : compétence des DS, du DS, de l’encadrement…

  • Fonction « symbolique » : conditionne l’image de l’entreprise




  • Clés de la réussite : Politique RH clairement définie, orientation RH cohérentes et lisibles, un discours en phase avec les pratiques, des structures compétentes, une expertise reconnue, une administration du personnel efficace, une capacité de dialogue avec le personnel et une implication de tous les échelons de l’encadrement.


B.Quels objectifs ?


  • Allocation optimale des RH : recherche d’une adéquation « parfaite » entre les spécificités des emplois et les compétences des salariés (levier d’ajustement : recrutement, formation…)




  • Mobilisation des RH : équité entre salaire et travail fourni (rétribution/contribution)




  • Mise en adéquation : concilier les exigences du poste et les compétences de l’individu en mobilisant les outils de mesure/d’évaluation

  • Emploi : analyse systématique de chaque emploi (description du poste) définie des exigences

  • Salarié : certain nombre de caractéristiques (compétences) et d’aspirations qui évoluent dans le temps


C.Quels moyens ?


  • Passage des objectifs aux moyens : mise en place de structure (politique sociale) qui va traduire des objectifs stratégiques, déclinés en objectifs opérationnels (recrutement de jeunes diplômés)

  • Objectifs : allocation et mobilisation des RH pour parvenir à plus d’efficacité de l’organisation

  • Moyens : structure (organigramme), politiques, procédures et outils de mesure et de pilotage




  • Les outils :

  • Outils stratégiques : GPEC, plan social de l’entreprise, plan de com interne […] pour mettre en place des outils opérationnels

  • Outils d’aide à la décision : variation d’un taux pour en tirer des constats et hypothèses

  • Outils d’information : suivre la législation



Informations et pilotage social


  • Pas de hasard : tout n’est pas mesurable mais peut s’apprécier pour agir, la mesure ne suffit pas, il faut faire des hypothèses pour aborder des solutions




  • Schéma décisionnel :

  • Du calcul au plan d’action : le calcul est un mécanisme d’alerte mais il faut chercher les causes du constat (données calculées  hypothèses de travail  validité des hypothèses  éventails des solutions  incidences  choix des actions  modalités et moyens)


GRH et performance de l’entreprise


  • Considération de la fonction RH : montrer une relation entre action en faveur des RH et performance de l’entreprise

  • Investissements : si action pour RH = investissement, alors il faut mesurer le retour sur investissement

  • Contribution : si fonction RH = contributive, il faut mesurer la nature et l’intensité de cette contribut°




  • Relation en le système RH et la performance de l’entreprise :

  • Système RH  compétence, motivation, implication  productivité, innovation, effort contributif  performance opérationnelle  profits et croissance  valeur de l’action




  • Modèles :

  • Becker et Hesefild : contribution directe de la GRH à la valeur économique de l’entreprise

  • Martory et Crozet : gains de productivité doivent être répartis en valeur entre les acteurs de l’entreprise. Les salariés doivent voir les profits et en profiter.


Le tableau de bord social (TBS)


  • Définition : ensemble d’indicateurs (donnée brute et ratio) élaboré périodiquement par la DRH pour suivre les évènements touchant à la dynamique des RH (taux AT) pour donner aux différents responsables l’information pour faciliter la décision sociale.

  • Eléments d’information et d’alerte : diffusés de manière +/- confidentielle à la DG et aux lignes hiérarchiques concernées.




  • Représentation : soit par sectorisation (secteur d’act, centre de profit, unité…) ou des différents domaines de la GRH (formation, rémunérations…)




  • Construction :

  • Identification : définition, calcul, segmentation

  • Pertinence : liens avec la stratégie, liens avec les opérations

  • Interprétation : objectif

  • Représentation visuelle : graphiques, tableaux…

  • Valeur décisionnelle : seuil d’acceptabilité, seuil d’alerte

  • Modalités de production : périodicité, requêtes…




  • Points cardinaux : fiabilité des données, clarté et précision, rapidité d’élaboration, lisibilité des données.


Le bilan social


  • Définition : récapitule les principales données chiffrées permettant d’apprécier la situation de l’entreprise dans le domaine social, d’enregistrer les réalisations effectuées et de mesurer les changements intervenus au cours de l’année écoulée et des années précédentes.

  • Outil d’information, de planification et de négociation : développe et normalise les indicateurs sociaux mais il reste insuffisant pour être un véritable outil de pilotage (trop descriptif)




  • Obligation : 12/07/1977 oblige les entreprises de >300 salariés à élaborer chq année un bilan social qui doit être diffusé au CA, aux partenaires sociaux et à la DIRRECTE.




  • Composition : jusqu’à 150 indicateurs (sur 3 années) classés selon 7 chapitres (emploi, rémunérations et charges accessoires, CHSCT, autres conditions de travail, formation, relations professionnelles, autre conditions dans la vie de l’entreprise) décomposés en un certain nombre de rubriques.




  • Déroulement : réunion du CE dans les 4 mois suivant la fin de la dernière année visée par le BS

  • 15 jours avant : « projet de bilan social » remis aux membres du CE

  • Après la réunion : « bilan social » a pu être éventuellement modifié par le CE et est mis à la disposition de tous salariés.




  • Autres obligations légales : rapport égalité H/F, rapport CHSCT, rapport médecin du travail, plan de formation et les informations mensuelles/trimestrielles au CE.


L’observatoire social


  • Donnée subjectives : complète les données objectives pour apprécier les sentiments/perception des salariés à l’égard du climat général de l’entreprise ou d’une action réalisée (enquête d’opinion)




  • Sondage d’opinion : perception à l’égard du travail effecuté, degré de satisfaction à l’égard de telle action, type et intensité des difficultés rencontrées, impact d’un changement organisationnel sur les conditions de travail

  • Intérêts : recueillir beaucoup d’avis en même temps, couvrir tous les champs de la GRH, donner la « température » de l’entreprise (détecter les foyers d’insatisfaction, éviter les conflits latents), fournit des éléments à l’analyse, aide à l’élaboration des plans d’actions.

  • Méthodologie :

  • Définition de l’objet : quel est l’objectif ?

  • Informer l’encadrement et le personnel : impliquer la hiérarchie et le personnel

  • Déterminer la procédure : méthodologie rigoureuse

  • Respecter l’anonymat

  • Analyser et interpréter les résultats

  • Diffuser et commenter les résultats

  • Donner aux résultats des perspectives d’actions : dépasser le stade de l’analyse

  • Pérenniser la démarche comme moyen d’expression

  • Organisme spécialisé : compétences spécifique (élaboration du questionnaire, choix des échelles, représentativité des échantillons, conduite des enquêtes, traitement des données, analyse et interprétation des résultats, respect de la déontologie)


Diagnostic social

  • Motivation :

  • Nature : résolution

  • Motivation : résoudre un problème

  • Intervenant : consultant

  • Méthode : aléatoire

  • Action : externe ou interne



  • Démarche diagnostic social :


L’audit social


  • Définition : action d’investigation visant à évaluer les différents aspects de la gestion sociale par un auditeur social (certifié par l’Institut Européen de l’Audit Social). C’est un état des lieux, une étude, une analyse, une évaluation, une expertise et des conseils

  • But : identifier les éléments caractéristiques et déterminants de la GRH pour porter une appréciation globale sur leur pertinence et efficacité.




  • Référentiel (ou système de références) : ensemble des normes à partir duquel on établit l’analyse comparative (historique, sectorielles, critique, stratégique, mixte…)




  • Niveaux :

  • Norme (loi) : audit de conformité (respect de la loi ?)

  • Objet : audit de pertinence (actions efficaces ?)

  • Résultat : audit d’efficience (mesurer si le système est efficace)




  • Champs :

  • Objectif : audit stratégique (objectif de la politique sociale ?)

  • Processus : audit des procédures

  • Action : audit des opérations




  • Démarche : l’auditeur collecte un certain nombre de faits qui sont importants pour se faire une idée auprès des personnes ressources (intervention directe ou indirecte dans la GRH)

  • Demande un cahier des charges : ordre de mission fixe les caractéristiques de l’audit concernant les axes principaux (nature), l’étendue du contrôle (commence et arrêt) et les moyens

  • Organisation de la mission : enquête préliminaire (premier entretien pour savoir le contexte, les raisons, les personnes…), élaboration du plan de travail et validation (calendrier pour le DG), réalisation des travaux et rédaction du rapport.

  • Programme de travail : ce qui va être définit par l’auditeur pour mener à bien son audit (personnes à rencontrer, constats matériels, documents nécessaires, chronologie des act, budget, temps)

  • Questions :

  • Les orientations explicites de l’entreprise : logique stratégique, position visée à terme et leur hiérarchisation, place accordée au facteur humain, contradiction et évaluation des risques.

  • La pertinence des objectifs : sont-ils opportuns et accessibles ? Examen des perspectives alternatives

  • Analyse des écarts entre objectifs et réalité : allocations budgétaires cohérentes avec buts affichés ? Degré de formalisation de la politique sociale ?




  • Inconvénients : contexte péjoratif, idée de suppression des effectifs, audit dans situation de crise.




  • Avantages : regard extérieur, rigueur de l’analyse, préconisations concrètes et compréhension dans la restitution des auditeurs.




  • Audit social stratégique : lorsque l’audit social intègre les différentes dimensions et l’ensemble des éléments du « mix social » (emploi, rémunération, valorisation et management)




  • Audit opérationnel : lorsque l’audit social ne concerne qu’un domaine particulier de la GRH (rémunération, emploi, communication, formation)


La veille sociale


  • Définition : système d’observation permanent de la vie d’une organisation élaboré et mis en œuvre dans les entreprises où les relations du travail sont complexes et multiformes pour détecter l’existence de foyers de conflit et réajuster les décisions avant qu’il ne se transforme en crise sociale.




  • Comment faire ?

  • Recherche des causalités et des implications : il faut penser aux causes du constat et à ses implications autres qu’immédiates.

  • Définir des mécanismes d’alerte

  • Enrichir les données : compléter l’information

  • Décider des solutions appropriées

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