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INSEP CONSULTING -ANACT – Projet de rapport de synthèse - 15/12/16


Enquête

Employabilité et compétences

Gestion des compétences et

développement de l’employabilité

Rapport de synthèse



15/12/16



Pierre-Marie BURGAT

Emmanuel CERTAIN
Sommaire


1. Introduction 5

1.1. Cadrage de l’enquête  6

Contexte  6

Buts de l’enquête 6

Panel 7

Démarche 7

1.2. Employabilité, qu’est ce que ça veut dire ? 8

Histoire sommaire du concept 8

L’employabilité : définition ou définitions ? 10

1.3. Pourquoi le développement de l’employabilité est-il important pour vous ? 12

Plus spécifiquement, dans l’Assurance 13

Dans la métallurgie 13

Dans la « Pharmacie » 14

2. Comment développer l’employabilité ? 15

2.1. Les 3 facteurs 16

2.1.1. Les facteurs liés à la personne 17

2.1.2. Les facteurs environnementaux 20

2.1.3. Les facteurs liés à l’entreprise 21

2.2. Analyse des familles de pratiques d’entreprise en matière d’employabilité 22

2.2.1. Les pratiques d’ouverture professionnelle 22

2.2.2. Les pratiques de management des ressources humaines 27

28

2.2.3. Les pratiques d’organisation et l’employabilité 43

3. Les politiques d’entreprise 48

3.1. Introduction : des pratiques à la politique d’employabilité 49

3.1.1. Qui dit « politique » dit : vision, anticipation et stratégie … 49

3.1.2. L’employabilité, une troisième voie ? 50

3.1.3. Les DRH hésitent … 50

3.2. Les principaux leviers à disposition des RH pour faire progresser l’employabilité 51

3.2.1.Associer l’employabilité aux enjeux économiques et au management de la performance 52

3.2.2.Renforcer la cohérence des pratiques RH et de management impactant l’employabilité 53

3.2.3.Renforcer la gestion des compétences et le développement professionnel 54

3.2.4.Développer, promouvoir la mobilité interne 58

3.2.5.Faciliter le développement des organisations responsabilisantes et flexibles 59

3.2.6.Responsabiliser, sensibiliser, former le management 60

3.2.7.Moderniser et dynamiser les relations sociales 60

3.2.8.Développer l’ouverture vers l’extérieur et l’environnement 61

3.2.9.Mieux exploiter les données fournis par les observatoires des métiers 63

3.2.10.Observer et mesurer l’évolution de l’employabilité dans l’entreprise 65

3.3.Cinq priorités pour passer à l’action 66

3.4. Trois facteurs de succès  66

Inscrire le projet dans la logique gagnant- gagnant, économique et sociale 66

Définir une politique et une communication, portée par la direction 67

Accompagner le changement 67

3.5. Quel portrait robot de l’entreprise idéale ? 68

3.6. Les actions possibles à développer par l'environnement socio-économique 69

- Remarques préalables -
Cette étude fait suite à la synthèse des interviews présentée lors de la table ronde du 22 janvier 2004, aux entreprises participantes et à la direction de l’ANACT.
Ce travail a été réalisé à partir de l’analyse des interviews. Les consultants se sont appuyés en complément sur leurs propres expériences1.
Toutes les monographies ont été validées par leurs auteurs. Cependant, les personnes rencontrées nous semblent la plupart du temps avoir témoigné d’une vision plus personnelle qu’institutionnelle. Ceci est lié au fait que la plupart des entreprises ne disposent pas de politiques formalisées en matière d’employabilité. 
De la même manière, ces personnes se sont le plus souvent projetées en tant que cadres. Les analyses pour la population ETAM ne sont pas systématiques. Elles sont également davantage liées à l’organisation du travail.
Compte-tenu du nombre volontairement limité de participants, rappelons que ce travail correspond à un recueil qualitatif d’idées et de pratiques. De ce fait, les points de vue, y compris les quelques analyses quantitatives à certaines questions fermées doivent être interprétés avec prudence.
Dans cet esprit, il faut considérer cette étude comme une « réflexion générale » débouchant sur des conseils pratiques, non exhaustifs.

En effet, le champ très vaste de l’employabilité et la variété des situations des entreprises nécessiteraient des analyses plus approfondies.
Autre remarque, les pratiques récoltées sont des usages de Groupes. Rappelons que l’étude a été recentrée sur quelques grandes entreprises avancées dans ce domaine, afin, de pouvoir étudier, dans un second temps, la transférabilité à de plus petites entreprises.
Enfin, si le thème de l’employabilité, comme « angle d’attaque » a surpris au départ beaucoup des interlocuteurs, on s’est aperçu - chemin faisant - que ce concept peu « vendeur », était eu centre des préoccupations socio-économiques actuelles 2 et dans l’esprit de beaucoup de DRH.

Ainsi, après l’échec passé des politiques de l’emploi, les difficultés à mettre en oeuvre les modèles de GPEC et de la gestion par les compétences, beaucoup de DRH s’interrogent aujourd’hui sur la «  politique emplois-compétences » à mettre en place.

Se relancer, autrement, dans une GPEC aux débouchés incertains ? Poursuivre le mirage de la gestion par les compétences ?

Les politiques d’employabilité constituent peut-être une troisième voie … Pour certains, elles conjugueraient les intérêts des différents protagonistes : faciliter l’employabilité, tout en permettant à l’entreprise de mieux s’adapter, par une meilleure fluidité, à la pression grandissante de notre économie globalisée.
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