Sujet : La formation professionnelle en tant qu’outil de fidélisation des collaborateurs








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Mémoire de Recherche Appliquée






Etudiant : Etienne MASSON

Conseiller de recherche : Sabine BRUAUX


Sujet : La formation professionnelle en tant qu’outil de fidélisation des collaborateurs



Apprentissage : Non

Entreprise d’accueil : PSA Peugeot Citroën


Année de réalisation : 2009/2010

Remerciements

Je souhaite tout d’abord remercier mon suiveur mémoire, Mme. Sabine BRUAUX qui a su m’orienter tout au long du processus de la recherche.
Je tiens à remercier toutes les personnes du service Formation Technique du Groupe PSA Peugeot Citroën auprès de qui j’ai pu récupérer des informations précieuses à la rédaction de ce mémoire de recherche, et tout particulièrement Mme. Florence PANSART, Mme. Nancy SUEUR, et M. Jean-Luc LELOGEAIS qui m’ont encadré durant ma période de stage dans l’entreprise.
Je tiens également à remercier toutes les personnes qui ont pris le temps de répondre à mes interviews, et sans qui ce mémoire n’aurait pas été possible.
Enfin je remercie les personnes qui m’ont aidé et corrigé dans la rédaction.


Sommaire



4.4.1.Les réalistes (R) 32

4.4.2.Les investigateurs (I) 32

4.4.3.Les artistes (A) 32

4.4.4.Les sociaux (S) 33

4.4.5.Les entreprenants (E) 33

4.4.6Les conventionnels (C) 33

Glossaire 36

Bibliographie 38



Introduction


Les divers contacts, que ce soit avec des professionnels ou des étudiants, m’ont fait prendre conscience que la réelle force d’une entreprise réside dans ses ressources intellectuelles. La mise en place d’une politique de fidélisation, sans pour autant parler de rétention, permet alors une gestion efficace des collaborateurs, et ainsi de limiter les dépenses dues aux recrutements de nouveaux salariés. Selon une étude, le coût de recrutement d’un cadre, et de son remplacement en cas d’échec est estimé à plus de 250.000€1

« D’ici à 2010, la moitié de l’effectif cadre serait à renouveler et selon certaines estimations, on risquait de se retrouver face à une pénurie de 440 000 cadres », tel était le constat dressé par Philippe LIGIER2. Nous pouvions donc imaginer un marché de l’emploi en plein « boom », et donc une nécessité pour les entreprises de prendre en compte la notion de fidélité. Avec le recul que l’on a aujourd’hui en 2010, les résultats sont tout autre, biaisés par une crise sans précédent.
« Dans le cadre d’une économie globalisée, les entreprises doivent s’adapter à un environnement concurrentiel dans lequel être rentable ne suffit plus ; il faut, de surcroît, être compétitif »3. Les risques et coûts de recrutement en constantes évolutions associés à un horizon laissant vacants de nombreux postes, l’importance de la fidélisation des salariés se fait alors de plus en plus présente.

Aujourd’hui, de nombreux outils de gestion des salariés sont disponibles et utilisés à plus ou moins grande échelle pour les fidéliser. Parmi ces instruments la formation professionnelle permet de répondre aux besoins d’évolution des collaborateurs, tout en assurant le développement de l’entreprise.
Tous les pays Européens ont réalisé l’importance de la « formation tout au long de la vie », chacun agit individuellement en fonction des spécificités de son marché. 80%4 des jeunes français de 18 ans sont scolarisés, un des taux les plus forts d’Europe, cependant ce taux de scolarisation chute après 18 ans.

Contrairement aux autres pays Européens, en France, une démarcation nette est faite entre la phase d’éducation des jeunes, et la phase de travail des adultes. Dans son ouvrage «  Ressources Humaines », Jean-Marie PERETTI parle ainsi de contraste entre : « étudiant travaillant et travailleur étudiant ». Il souligne le fait, qu’en Suède et au Danemark, 50% des étudiants du supérieur ont plus de 25 ans contre seulement 21 ans France. Les jeunes d’aujourd’hui « ne comprennent pas la ligne de démarcation entre le travail et la formation »5.

C’est pour rattraper ce retard que la France investit de plus en plus dans la formation professionnelle afin de permettre à toutes les populations de se former, et d’évoluer professionnellement peu importent les études suivies.
En 2010 l’Etat a voté un budget de près de 61 milliards d’euros pour le ministère de l’éducation6. 61 milliards d’euros répartis entre l’enseignement scolaire de premier et second degré, la vie de l’élève, et l’enseignement privé de second degré. Cela représente un investissement représentant un peu plus du quart du budget de l’Etat.

Nous constatons que de jeunes diplômés quittent la France dès qu’ils ont une opportunité. L’Etat et les institutions françaises forment les étudiants pour qu’ils mettent leur capital intellectuel au service de la France et de ses entreprises. Lorsque ces jeunes diplômés vont exercer leurs talents chez nos voisins, cela représente une perte pour la France. Ce constat est également présent au sein de l’entreprise. Cette dernière met en place des actions de formation pour développer le potentiel de compétences de ses collaborateurs, mais certains profitent de ces acquis pour évoluer à l’extérieur de l’entreprise. Selon une étude réalisée par l’APEC en 2009, 38% des cadres interrogés pensent changer d’entreprise pour élargir leurs responsabilités. Cela montre bien la nécessité pour les entreprises de mettre en place des plans d’action pour fidéliser leurs employés.
Philippe LIGIER (2004) annonce que « les mentalités ont changé vis-à-vis du travail et de l’entreprise », « les comportements ont commencé à s’adapter à une instabilité devenue permanente », aussi, la fidélisation ne fait désormais plus uniquement dans le cadre de la rétention des hauts potentiels, désormais soumis à la concurrence de l’international ; la présence d’un salarié à son poste était de 5 ans et plus il y a 15 ans, aujourd’hui cela tourne aux alentours de 3 à 4 ans7 seulement , d’où la nécessité pour les entreprises de s’approprier cette notion.
Ces évolutions de comportement sont dues aux changements économiques du monde moderne, mais surtout à un aspect générationnel créant un gouffre de plus en plus grand entre la nouvelle génération, baptisée « Génération Y »8, et ses prédécesseurs.

Les entreprises tendent alors de plus en plus à détecter les talents au sein même de leur structure. Elles ont pris conscience que repérer les potentiels était devenu primordial à leur développement. Dans un contexte économique instable, il leur est difficile de prendre le risque de recruter un nouveau collaborateur sur lequel ils ne connaissent que très peu de choses alors qu’ils ont au sein de leur entité des personnes parfaitement capables de relever de nouveaux défis. Ces personnes ont déjà été intégrées à l’entreprise, ont su s’y épanouir et s’approprier la culture d’entreprise.
De plus, l’arrivée de cette dernière génération modifie les comportements, qui tendent de plus en plus à l’individualisme, au développement et bien-être personnel avant tous9. Nous voyons aujourd’hui des salariés qui perdent confiance en l’entreprise, et n’hésitent plus à se mettre en danger par de nouveaux défis. Des salariés recherchant un équilibre vie privé – vie professionnelle mais des salariés prêts à s’investir pour leur réussite personnelle.

Nous pouvons donc nous demander si, et ce sera là notre problématique :

La formation professionnelle comme outil de fidélisation des collaborateurs n’est pas aujourd’hui accompagnée des dispositifs nécessaires, son penchant a donc été trouvé amenant dans certains cas le départ du salarié.

Afin de répondre à cette problématique, les hypothèses suivantes peuvent être posées

  • Les catégories socio-professionnelles conditionnent encore aujourd’hui beaucoup trop l’accès à la formation de manière volontaire. Malgré les efforts pour diversifier les actions de formation afin d’en faire profiter un maximum, la formation professionnelle continue semble encore favoriser le développement des cadres, ou de ceux qui ont un niveau d’éducation leur permettant d’accéder à des responsabilités.

  • La fidélisation passe par un accompagnement des salariés tout au long de leur parcours professionnel. Le parcours professionnel est conditionné par l’évolution des connaissances et compétences de chacun, qui sont, elles, acquises notamment par l’intermédiaire de la formation. La formation devrait donc faire l’objet d’un suivi particulier 

  • Les personnalités, motivations et intérêts des salariés ont évolué au fil des années et des générations. Aujourd’hui trois générations se côtoient sur le marché du travail. Existe-t-il alors un problème générationnel rendant le management dans la formation professionnelle difficile ?

  • La formation professionnelle favorise-t-elle réellement la fidélisation des collaborateurs dans l’entreprise ?

  • De nombreux dispositifs ont été mis en place par les gouvernements successifs dans le but de faire évoluer le salarié tout au long de sa carrière au bénéfice des entreprises. Mais, certains dispositifs n’amènent-ils pas aussi des effets pervers comme le départ prématuré du salarié ?


Une première partie abordera les dispositifs de la formation professionnelle aujourd’hui disponibles. Nous verrons qu’ils ont énormément évolué au cours de ces 40 dernières années et connaissent un fort dynamisme depuis 2004. La formation représente aujourd’hui un service à part entière du département des Ressources Humaines dans la plupart des entreprises ayant des effectifs suffisants.

Les directions des Ressources Humaines tentent aujourd’hui d’analyser les besoins de demain en termes de compétences et s’attachent à suivre le parcours de leurs salariés afin d’y détecter ceux qui manageront l’entreprise dans les années à venir. Ces salariés peuvent et se doivent d’être acteurs de la formation en prenant à leur compte les dispositifs existants afin d’en tirer le maximum de bénéfices. Cependant certains de ces dispositifs sont encore méconnus ou mal connus des salariés, et des dirigeants eux mêmes.

L’étude empirique réalisée en deuxième partie grâce à de nombreux entretiens menés auprès d’acteurs de la formation apportera une approche du terrain basée sur des faits réels et d’actualité.

Enfin la dernière partie montrera si les hypothèses sont confirmées ou non grâce à une analyse croisée des entretiens effectués.

Etudier les comportements de différentes populations sur la formation professionnelle nous permet d’apporter des améliorations aux dispositifs mis en place afin de répondre aux besoins premiers des employés et des dirigeants qui sont de grandir ensemble pour le bien être de chacun.

Une telle étude nous apporte une compréhension sur le rôle de la formation professionnelle dans les démarches de fidélisation des collaborateurs, et pourquoi cet aspect n’est aujourd’hui pas clairement visible.

Enfin cette étude ouvre la voie à d’autres réflexions telles que : comment devrons-nous nous adapter dès la sortie de la crise, ou encore sur la nécessité de mettre en place des contrats formation dans lesquels les conditions et obligations de chaque partie seront détaillées.


Il est évident que les critères de la personnalité, de la culture, de l’origine sociale, de l’éducation ou des valeurs qui font de chacun une personne unique sont importants. Mais ce mémoire se donne pour objectif premier de dresser un bilan, et une analyse de faits plus ou moins caractéristiques d’une population à une période bien déterminée.


Première partieLa formation Professionnelle : la complexité d’un besoin
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