Atelier 1 Entreprendre autrement 1
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2.1. Le contexte de l’étude empirique : la filière des vins de Provence La filière des vins de Provence s‟inscrit dans la filière des vins de France qui revêt une certaine importance économique et commerciale. Selon Hannin et al. (2010, p. 10), le poids du vin dans la balance commerciale peut être comparé à environ « une centaine d‟Airbus». Avec un solde positif de 8,6 milliards d‟euros en 2011 en progression de 9%, le secteur des vins et spiritueux représente le second secteur excédentaire de la balance commerciale juste derrière l‟aéronautique (FEVS, 2012). Dans ce contexte, le vin de Provence compte pour environ 11% du volume, ce qui correspond à une estimation de 11 000 emplois directs et 66 000 emplois indirects. La vitiviniculture apparaît donc comme l‟un des moteurs de l‟économie provençale avec 23 000 hectares en production et un chiffre d‟affaires estimé à un milliard d‟euros (CIVP, 2010). Afin de saisir les enjeux liés à la filière des vins de Provence, il est essentiel de la situer dans le contexte général de l‟industrie du vin au niveau mondial. Aujourd‟hui la consommation mondiale de vin est, de nouveau, en croissance après une chute qui s‟était étalée sur plusieurs décennies. Cette reprise s‟explique, en particulier par une demande issue de pays « nouveaux consommateurs » supérieure à la baisse de consommation enregistrée dans les pays « traditionnels » (les producteurs européens, essentiellement). La consommation mondiale est très variable selon les types de vins concernés alors que les différents acteurs de la production affichent des comportements stratégiques très différents (pro-actif, suiveur, etc). Ainsi, le marché du vin tend à se redistribuer rapidement malgré le caractère inertiel d‟une plantation pérenne. En ce qui concerne les différents types de vins, notons, que le marché du vin rosé présente, depuis plusieurs années, une demande croissante. Ce produit est ainsi devenu une composante importante du marché mondial en termes de production, de consommation et d‟échanges économiques. Il représente 10% de la consommation mondiale de vin et devraient progresser de 8% jusqu‟en 2014 (IWSR, 2010). Dans ce contexte, la situation des vins de Provence revêt un caractère spécifique dans la mesure où 88 % des volumes de vin produits, sont rosés. Ce territoire viticole, de part son statut de leader en matière de production de vins rosés en Appellation d‟Origine Protégée (AOP)1, est une des rares régions à ne pas être concernée par la crise qui marque actuellement d‟autres vignobles en France comme à l‟étranger. Nonobstant ce contexte économique favorable pour le vin rosé, le secteur vitivinicole est en pleine mutation, notamment à l‟international. Ceci amène les entreprises viticoles à relever un certain nombre de défis (Hannin et al., 2010). Elles doivent tenir compte, non seulement, de l‟émergence du marketing de masse, du changement des pratiques de consommation mais aussi de la forte densité concurrentielle ainsi que de la législation stricte qui diffère d‟un pays à l‟autre. D‟autres contraintes, plus locales, peuvent s‟ajouter (difficultés d‟installation et de transmission des exploitations, pression foncière, contraintes des terroirs en terme d‟irrigation, etc). Il importe donc que les acteurs de la filière des vins de Provence soient à l‟écoute de leur environnement et développent une attention particulière à ces évolutions. Dans cette perspective, notre volonté est de comprendre le projet des dirigeants de domaines vitivinicoles du territoire provençal au regard de la théorie de l‟effectuation. Nous avons fait le choix de nous intéresser aux acteurs de la production qui apparaissent comme clefs dans une filière vitivinicole. Ils sont, en effet, à l‟origine de la culture, de la récolte et de la transformation du matériel de base, opérations sans lesquelles la commercialisation et la consommation des produits de la filière seraient impossibles. Notre intérêt se porte, plus spécifiquement, sur les domaines vitivinicoles (aussi dénommés caves particulières par opposition aux caves coopératives) qui sont leaders du marché avec 28% des volumes commercialisés conditionnés contre 24% pour les caves coopératives (CIVP, 2010). En outre, avec 700 domaines vitivinicoles (pour 40 caves coopératives), elles représentent la majorité des acteurs de la filière régionale. Il s'agit précisément de Petites et Moyennes Entreprises (PME) voir de très petites entreprises (TPE) n‟ayant pas plus de trente salariés mais avec un dirigeant aux multiples casquettes (régisseur, maitre de chai, commercial, etc.). 2.2. Recueil et analyse de données Nous avons choisi de conduire une analyse qualitative de type confirmatoire/exploratoire, en suivant la recommandation de Miles et Huberman (1984) qui suggèrent l‟adoption d‟une méthodologie de nature qualitative pour étudier les phénomènes en profondeur. Précisément, nous avons mobilisé une démarche d‟étude de cas qui se caractérise par une importante flexibilité lors des interactions avec le terrain (Eisenhardt, 1989). Au travers de contacts approfondis avec le terrain, cette méthode donne accès à une richesse de données mettant l‟accent sur la compréhension des dynamiques présentes (HladyRispal, 2009). Nous avons analyséquatre entretiens de quatre domaines vitivinivoles. Plusieurs modes de recueil de données ont été utilisés: des corpus documentaires (articles de presse, site internet, etc.) et des entretiens semi-directifs en face-à-face auprès de dirigeants de deux domainesvitivinicoles sur la base d‟un guide d‟entretien.Les entretiens d‟une durée moyenne de deux heures, ont été enregistré et retranscrit. En nous appuyant sur le postulat que le chef d‟entreprise possède des informations uniques et irremplaçables sur sa société (Coeurderoy et Durand, 2001), nous considérons le dirigeant du domaine comme une source essentielle d‟information concernant le fonctionnement de la filière dans sa globalité et, plus particulièrement, celui de son domaine viticole. En effet, la plupart des travaux conduits sur les PME ou les TPE (Julien, 1995) témoignent de la prégnance qu‟exerce le dirigeant de l‟entreprise au niveau des processus de décision dans ces structures. Ainsi, les répondants ciblés sont les dirigeants des domaines vitivinicoles. Dans le cadre de cet article exploratoire, nous avons choisi de ne présenter l‟analyse du discours d‟un seul dirigeant. Concernant le traitement des données collectées, nous avons élaboré un plan général de codage construit a priori, sur les grands thèmes issus de la revue de la littérature et, a posteriori, sur des informations du terrain (Miles and Huberman, 1984). Avec le logiciel N‟vivo, nous avons opéré un codage des verbatims afin de faire ressortir des occurrences et les liens (Beekhuyzen 2007, Rupelle and Mouricou 2009), l‟outil étant utilisé dans une visée illustrative des noeuds codés. Le tableau 2 suivant présente le plan de codage à partir duquel nous construisons notre grille d‟analyse des résultats. Tableau 2 : le plan de codage   III- Résultats Afin d‟apporter des éléments de réponse à notre question de recherche que nous rappelons : “Retrouve-t-on une dialectique causal/effectual dans les comportements des entrepreneurs 13 des domaines vitivinicoles provençaux?” nous présentons dans un premier temps le domaine Luciano et le Mas Costello ainsi que le profil de leurs dirigeants (3.1.). Dans un deuxième temps, nous décrivons le comportement des dirigeants des deux domaines à partir de la grille d‟analyse issue de notre revue de littérature et des quatre principes énoncés par Chandler et al. (2011) (3.2.). 3.1. Présentation des domaines vitivinicoles et des dirigeants 3.1.1 Le domaine Luciano et ses dirigeants L'exploitation du domaine Luciano a été crée en 1979 sur une superficie de 8 hectares au pied de la montagne Sainte Victoire à proximité d‟Aix en Provence. Depuis 2005, l‟implication puis la reprise de la société par les enfants du créateur du domaine a insufflé un nouveau dynamisme à l'entreprise familiale qui a ainsi changé de politique de travail et de production. Ces changements se sont traduits par de gros investissements concernant le matériel comme le vignoble mais également par la mise en place d‟un plan marketing et commercial. Les nouveaux entrepreneurs ont su créer une approche du vin moderne, technique et singulier tout en préservant l'authenticité de ce domaine qui reste encore familial. Au-delà de la plantation de nouveaux cépages diversifiant les produits, le vignoble s'est agrandi avec l‟achat d‟un deuxième domaine, le domaine des Gambino, vendangé pour la première fois en 2007. Depuis, les vins de ce domaine ont reçu des prix décernés par plusieurs concours ou guides (Prix en 2011 et en 2012 au Concours Général Agricole de Paris pour souligner la constance dans la qualité du travail effectué depuis la création du domaine). Nous avons interrogé la personne (entrepreneur 1) qui est, à ce jour, le principal entrepreneur de cette exploitation et dont la femme est la fille du créateur du domaine. Ce couple d‟entrepreneurs a suivi un cursus scolaire axé sur la viticulture et l‟oenologie. Ils ont également suivi des études en commerce et marketing des vins : « pour moi qui venait du monde de la production, la licence de commerce a été très importante »(entrepreneur 1). Cette formation lui a permis de prendre en compte de « l’aspect produit, packaging, et vente »du vin.Comme son épouse, il accorde une certaine importance aux stages et aux voyages qui “alimentent leur ouverture d’esprit”. 3.1.2 Le Mas Costello et son dirigeant Le Mas Costello est un domaine d‟une dizaine d‟hectares de vignes travaillées en culture biologique. Il se situe dans la plaine des Maures au centre du département du Var. Le domaine produit des vins rosé, blancs et rouge en AOC Côte de Provence et vins de pays du Var. Son dirigeant, l‟entrepreneur 2, travaille seul sur l‟exploitation. Durant ses années en sommellerie, il a eu la chance de rencontrer des vignerons « passionnés », fiers de leur savoir faire, aimant leur terre et la respectant. Il a fait ses classes dans des domaines de très hautes réputations dans le Var. Cet entrepreneur a également porté beaucoup d‟attention à la parole des vignerons qui ont un vécu et une maîtrise de leur métier. Ses expériences passées lui ont permis de démarrer avec quelques idées personnelles et préalables, en matière de culture et de vinification. La mise en application de celles-ci depuis plusieurs années, dans un respect du végétal, du terroir et de la nature, lui a permis d‟appréhender, lentement mais sûrement, un savoir-faire complexe. L‟entrepreneur 2 s‟inscrit dans une démarche de culture biologique avec une tendance prononcée pour la biodynamie qui requière la culture de la terre dans le respect du végétal, du terroir, de la nature et de l‟emploi de produits naturels. Il souhaite que sa „petite‟ entreprise viticole amène sa pierre à l‟édifice des vins de Provence tout en profitant de son temps et des technologies émergentes comme des nouveaux moyens de communication. 3.1.4 Le domaine Genoveset ses dirigeants Le domaine Genoves est une propriété de 170 hectares et une ancienne « agricola» romaine. De nombreux vestiges (aqueducs, ruines, etc.) en témoignent. La propriété a été rachetée en 1999 par un couple, à l‟aube de sa retraite, qui rêvait de faire du vin. Ce rêve remonte à l‟enfance du propriétaire, dont les deux grands pères étaient vignerons. Les trois premières années, le couple s‟affaire à remettre sur pied le vignoble. Il a fallu tout reconstruire, jusqu‟à la bastide et la cave qui étaient vétustes. Sur les 80 hectares de vignoble, le couple a replanté 40 hectares de nobles cépages provençaux : Cinsault, Grenache, Mourvèdre et Syrah pour les rouges et rosés ainsi que Rolle, Sémillon, Viognier et Sauvignon pour les blancs. La richesse et l‟originalité de son vignoble tiennent de l‟équilibre délicat entre oliviers, garrigue et forêt. Mené en agriculture raisonnée, vendangé à la main, le vignoble du domaine Genovesdonne des vins fruités et aromatiques, déclinés en trois gammes. Modernité et tradition se complètent et se renforcent harmonieusement au sein du domaine. Dans cet esprit, le domaine a entrepris de s‟équiper des technologies ultramodernes pour améliorer les conditions de vinification et de conditionnement dans le strict respect des méthodes traditionnelles. 3.1.5 Le domaine Anastasia et son dirigeant Fils de vigneron, le dirigeant du domaine Anastasia semblait avoir un avenir tout tracé. Cependant, il a d‟abord fait le choix d‟une autre vie et à travaillé dans le service public pendant une vingtaine d‟années, jusqu‟à la retraite de son père. Ce dernier lui a alors proposé de reprendre le domaine, ce qu‟il a décidé de faire avec son épouse. Il fait ainsi suite à trois générations de vignerons. Les débuts sont modestes : il veille sur 16 hectares et amène la vendange à la coopérative comme l‟ont toujours fait leurs aînés. Mais très vite, mari et femme se prennent au jeu et se découvrent des ambitions. Ils ont notamment décidé, en 2005, de créer leur propre cave, en faisant des investissements colossaux pour la construction du bâtiment et l‟achat d‟équipements. Avec désormais 28 hectares de vignes, le domaine Anastasia se porte bien. Ses vins de caractère, issus de la conjonction de trois terroirs, sont régulièrement cités dans les guides spécialisés et distingués dans les grands concours nationaux, et ont déjà fidélisé une belle clientèle.La plus belle expression de ces terroirs se traduit en un vin rouge cuvée « Famille ». Le dirigeant a crée ce vin, en mémoire de ces ancêtres. Il dit avoir pu profiter du travail et de l‟expérience des trois générations de vignerons qui l‟ont précédé. Bien qu‟à l‟origine, le grand-père et le père du dirigeant apportaient leurs raisins à la coopérative, ils avaient toutefois la connaissance de la vigne, un savoir-faire précieux qu‟ils lui ont transmis dès sa jeunesse. 3.2. Identifications des modes de raisonnements Dans cette section, nous décrivons le comportement des dirigeants des domaines Luciano, du Mas Costello, du domaine Genoves et du domaine Anastasia à partir de la grille d‟analyse issue de notre revue de littérature et des quatre principes énoncés par Chandler et al. (2011). Nous illustrerons chaque point par des verbatim issus de l‟entretien.      IV- Discussion Dans cet article, nous nous sommes intéressés au processus entrepreneurial et, plus précisément, nous avons cherché à cerner la façon avec laquelle les entrepreneurs construisent et mettent en oeuvre leur projet. Pour ce faire, nous avons mobilisé la théorie de l‟effectuation initialement développée par Sarasvathy et repris, aujourd‟hui, dans de nombreuses recherches portant sur le processus entrepreneurial (Chandler et al., 2011 ; Vian, 2010). Les organisations étudiées sont des domaines vitivinicoles provençaux. En partant d‟une description de la manière avec laquelle les projets des entrepreneurs concernés ce sont construits et de façon à nous inscrire dans les perspectives les plus récentes des travaux de Sarasvathy (2007, 2008) et de Chandler et al. (2011), nous avons retenu deux éléments pour développer notre recherche. D'une part, nous nous sommes demandé si l'on retrouvait une dialectique causal/effectual dans les comportements des entrepreneurs des domaines vitivinicoles provençaux. D'autre part, nous avons cherché à rendre intelligible les éléments de contexte qui semble amener les entrepreneurs à faire évoluer leur forme de raisonnement, c'est-à-dire à passer d'une logique causale à une logique effectuale et vice versa. L'intérêt de la recherche est donc d‟éclairer le processus entrepreneurial en mobilisant un secteur d'activité où l‟incertitude est importante compte tenu des dépendances climatiques, des contraintes de production et d‟une concurrence en provenance des pays du nouveau monde. Cet article fait émerger un certain nombre de contributions. Tout d'abord, il confirme les contributions récentes développées autour de la théorie de l'effectuation par Sarasvathy (2007, 2008) et par Chandler et al. (2011). En effet, les dirigeants des domaines vitivinicoles étudiés développent bien des raisonnements causaux et des raisonnements effectuaux dans la plupart des situations auxquelles ils sont confrontés. Ainsi, très largement, ils savent faire évoluer leur comportement au grès des contextes et dans lesquels ils sont appelés à prendre de nombreuses décisions. Toutefois, nos résultats révèlent une exception concernant ces enchaînements de raisonnements causaux et effectuaux. Précisément, et c‟est la deuxième contribution de l‟article, notre recherche souligne que ces entrepreneurs développent surtout une logique causale en ce qui concerne leur projet stratégique. En effet, le tableau de synthèse des résultats, met en perspective que, depuis plusieurs années, voire (pour certains) des décennies, ils sont clairs et précis sur ce qu'ils veulent entreprendre et sur les objectifs à long terme qu'ils souhaitent atteindre. Le point précédent est important dans la mesure où il confirme que les processus entrepreneuriaux se pensent, se conçoivent et se réalisent sur du long terme. Les entrepreneurs doivent donc être préparés et savoir se projeter dans cette perspective. Ainsi, nos deux premiers points de discussion montrent que si les entrepreneurs alternent, le plus souvent, raisonnements causaux et raisonnements effectuaux, c'est, avant tout, pour mettre cette alternance au service de la réalisation de leur projet à long terme. C'est ce que nous allons développer ci-après. En ce qui concerne les comportements que développent les entrepreneurs vis à vis des estimations du retour sur un investissement, nos résultats révèlent qu'ils peuvent être, à la fois, causaux et effectuaux. Ainsi, ils savent mettre l‟accent sur les recettes attendues, les coûts que leur entreprise peut supporter et peuvent se situer dans une logique d'efficacité. Dans le même temps, ils savent aussi être dans l'acceptation de pertes acceptables, développant en cela, des raisonnements effectuaux. Comme le montre le tableau qui synthétise nos résultats, les entrepreneurs que nous avons questionnés pensent qu'il faut essayer sans craindre l'échec. En effet, nos principaux résultats soulignent leur volonté d'explorer certaines possibilités, fusse au prix de pertes éventuelles mais acceptables. Ces processus d'exploration constituent alors les fondations dans leur succès ultérieurs. Exprimé autrement, le développement de leurs activités passent par l'exploration de différents paramètres plutôt que dans l'optimisation de la performance à chaque étape. Dans cette perspective, les pertes acceptables et les éventuelles possibilités d'échecs mineurs lors d'expérimentation semblent constituer la source de leur réussite dans le temps. Les éléments précédents se retrouvent également en ce qui concerne leurs façons de mobiliser et de valoriser leurs alliances partenariales. Les entrepreneurs savant articuler logique causale et logique effectuale. Plus précisément, notre recherche met en perspective l‟existence d‟interactions que les entrepreneurs développent entre ces deux formes de raisonnement. En effet, nos analyses ont montré que des informations qu‟ils obtenaient de certains tiers avec lesquels ils développent des relations partenariales s'inscrivant dans une vue utilitaire et déterministe (causale) pouvaient être à l'origine ou initier des échanges avec des partenaires dans une perspective compétitive et donc effectuale.En fait, à partir de combinaisons, de triangulations et d‟enrichissements d'informations entendues, par exemple, chez un acteur institutionnel de la filière des vins de Provence, il arrive aux entrepreneurs de prolonger ou de contextualiser ces éléments dans des relations partenariales effectuales. Nos résultats ont donc révélé que des éléments obtenus de façon causale (participation aux activités d'une association, obtention d‟une information, etc.) pouvaient être mobilisés dans des raisonnements effectuaux et que les entrepreneurs savaient jouer entre ces deux formes de raisonnement. Exprimé autrement, parce qu'ils se perçoivent dans un système complexe, multicritère, non figé, pouvant amener des choix différents pour chaque situation de gestion, nous avons montré que les entrepreneurs savaient passer, pour ces points là, d'une forme de raisonnement à l'autre. De fait, si un dirigeant affiche, en certaines circonstances, des raisonnements précis (causaux ou effectuaux), cela ne préfigure pas pour autant de la stabilité de son fonctionnement qui peut devenir perméable à certains facteurs perçus et auxquels il est susceptible d‟accorder de l‟importance. En ce sens, il ne met pas de frontière entre ses différents modes de fonctionnement, ces derniers pouvant, au contraire, s'enrichir l‟un-l'autre. Enfin, notre recherche montre que les très petites entreprises issues du secteur de l‟agroalimentaire sont pleinement concernées par les travaux autour de la théorie de l‟effectuation et, plus précisément, par le questionnement que nous avons abordé dans cet article. Notre enquête dans la filière vitivinicole provençale permet ainsi de présenter un type de terrain complémentaire à celui des études développées jusqu‟alors et concernant la théorie de l‟effectuation. |
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