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Ubinode
Dune Soliution
Global Business Partner
Orolia
Taodyne
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Mobiquithing
Quescom
Imet
IQSim
DevHelp
47,5%
soit 19 entretiens
GGI
Orange ST Ericsson
Altran ST Microelectronics
Amadeus Texas Instrument
OneAccess Extellia – DocaPost
20 %
soit 8 entretiens
Recherche
INRIA
LEAT/CNRS
I3S CNRS
EURECOM
12,5%
soit 5 entretiens
Formation
EURECOM
UNS
Skema Business School
7,5%
soit 3 entretiens
Autres pôles
PASS
Mer PACA
Capenergies
Pégase
Autres organismes
COSMED
CCI Nice Côte d’Azur
Autres associations
Incubateur PACA-Est
SATT
Télécom Valley
soit 8 entretiens
Pôle SCS
Panel de Control
Gouvernance du Pôle SCS
12,5 %
soit 5 entretiens
Outre nos recueils de données primaires conventionnelles analysées via Nvivo 9 et mesurées par spss 16.0, puis dans un second temps par les logiciels de statistique xlstat, stata et statistica, et nos données secondaires issues essentiellement de documentations électroniques internes et externes, nous avons aussi réalisé des observations directes passives à travers notre participation à des réunions (notamment du pôle Pégase dans les locaux de notre laboratoire de recherche), dans le cadre de petits-déjeuners réguliers organisés par les pôles (notamment par le pôle « Eau »), ou encore au travers de conférences sur le thème des pôles de compétitivité (notamment lors du 4e Forum des Pôles de compétitivité qui s’est tenue à Sophia Antipolis les 13 et 14 Novembre 2008).
Nos résultats mettent en exergue des dissonances innovation/orientation client qui corroborent nos propositions de recherche.
3. RESULTATS ET DISCUSSION
Après avoir étudié le profil des acteurs, nous nous sommes intéressés à l’analyse de l’impact des profils sur leurs objectifs tactiques et stratégiques qui expliquent leur adhésion aux pôles de compétitivité et leur participation aux projets d’innovation collaboratifs. La différence d’objectifs en fonction des profils d’acteur est une première résultante de notre analyse Nvivo des contenus discursifs des acteurs interrogés.
Le logiciel Nvivo 9 nous offre en effet une carte de connexions qui permet de relier, à partir des nœuds de codage préétablis, pour chaque type de personnalité des répondants à des éléments qui sont ici les objectifs de mise en commun des acteurs. Confirmés par des seuils de signification fiables, ces éléments correspondent aux objectifs tactiques et stratégiques liés à la décision des parties prenantes d’intégrer le pôle et de prendre part à la mise en commun de ressources et compétences pour générer des innovations communes qui seront bénéfiques à l’ensemble regroupé à travers un PIC. A cet effet, le schéma 4 généré par le logiciel Nvivo 9 permet de mettre en exergue un trio d’objectifs :
la recherche de complémentarité, avec 23 acteurs sur 40, soit 14 des 19 PME, 5 GGI sur 8, 1 laboratoire de recherche (LR) sur les 5 de notre panel et 2 des 3 représentants du pôle SCS dans notre échantillon ;
la recherche de financement, avec 21 répondants, soit 7 PME et une ETI, 4 GGI, les 5 LR de notre panel et 2 répondants du pôle SCS ;
la recherche de compétitivité, avec 12 répondants qui correspondent à 5 PME, 4 GGI, 1 représentant du pôle SCS et un représentant de la CCI de Nice.
 Acteurs
Les résultats issus de nos analyses des correspondances multiples à un seuil de significativité fiable (annexes 1, 2 et 3) mettent également en avant trois catégories et trois profils d’acteurs différenciés pour lesquels l’orientation client et l’orientation innovation sont plus ou moins fortes, et plus ou moins en dissonance (cf. schéma 5). Ces catégories et profils discriminants mis en tension au sein des pôles de compétitivité investigués donnent une représentation intéressante des conflits de perception et de périmètre de projets des parties prenantes, même si certains dénominateurs communs animent les partenaires aux projets d’innovation collaboratifs, à savoir, pour l’essentiel, les financements et la complémentarité des ressources et des compétences mobilisées. Ainsi, nos profils et catégories répertoriés laissent percevoir les dissonances suivantes :
Dissonances par catégories d’acteurs :
Les entreprises (GGI et PME) qui ont un niveau d’orientation « client » fort voire très fort et des orientations « innovation » moins importantes, voire faibles pour les PME (quasi exclusivement orientées « client »).
Les acteurs du pilotage des pôles de compétitivité à la fois orientés « innovation » et dans une moindre mesure orientés « client ».
Les acteurs de la recherche (Laboratoires et centres de recherche) ont un niveau d’orientation « client » moyen, voire faible pour les organismes de formation, mais un niveau d’orientation « innovation » fort voire très fort.
Dissonances par profils d’acteurs :
Profils « managériaux » (qui sont pour une mise en avant des attentes des clients dans leurs stratégies et considèrent l’innovation comme une réponse aux seules attentes du marché et qui sont essentiellement constitués d’acteurs « entreprises », surtout de PME) : Niveau d’orientation « client » très fort, avec un niveau d’orientation « innovation » moyen ;
Profils « Techno-managériaux » (proches du profil managérial, mais qui n’excluent aucune intention effective de relever des défis de R&D. Ce sont des acteurs de pilotage de pôles ou des acteurs de GGI: Niveau d’orientation « client » fort, avec un niveau d’orientation « innovation » faible ;
Profils « technocrates » (misant essentiellement sur leurs compétences de R&D et principalement constitués des organismes de recherche, même si certains acteurs de GGI se retrouvent parfois dans ce profil): Niveau d’orientation « client moyen », voire faible, avec un niveau d’orientation « innovation » fort ou très fort.
La différence de nature des acteurs qui décident de rejoindre les pôles de compétitivité investigués s’accompagne d’une différence d’objectifs et de finalités. Les raisons d’adhésion des acteurs dans les pôles ne sont pas identiques même si tous semblent admettre que la recherche de financement est la motivation première de l’accès à l’innovation collaborative. Viennent ensuite : (1) la recherche d’une meilleure connaissance de l'écosystème régional, (2) la soumission à des contraintes réglementaires liées aux conditions de financement et de labellisation des projets d’innovation collaboratifs, (3) la valorisation de l’entreprise, (4) Et enfin, la contribution au dynamisme de la région. Ainsi, sur ce dernier point qui n’est pas négligeable, certains dirigeants, comme le DG de Texas Instrument à l’origine du pôle SCS, ou les dirigeants de la multinationale Amadeus, ne sont plus très impliqués dans les projets d’innovation collaboratifs, mais manifestent toujours un grand intérêt pour la dynamique de l’écosystème régional.
En dehors de la recherche de financement qui est un objectif commun à l’ensemble des acteurs, nous observons des intentions stratégiques différenciées assez nettes à l’issue de nos analyses de correspondances multiples :
les « technocrates » poursuivent prioritairement des objectifs stratégiques ayant trait à la valorisation de la recherche et à la recherche de l’avancée des technologies ;
les profils « managériaux » privilégient davantage la complémentarité et la « compétitivité de marché » ;
enfin pour les « technico-managériaux », la complémentarité et la compétitivité sont les deux objectifs stratégiques qui viennent après la recherche de financement.
Globalement, nos analyses des correspondances multiples indiquent que la recherche de complémentarité va de pair avec l’objectif d’apprentissage, que la recherche de financement est liée au partage du risque, et que la valorisation de l’image ainsi que la recherche de réponses à un marché peuvent être conglomérées avec le besoin de compétitivité. De même, la recherche de financement est associée à l’intention d’acquisition de ressources mais aussi à la création de valeur financière.
Nos résultats synthétiques expriment également trois enseignements majeurs qui sont relatifs à un écart manifeste entre les connaissances des industriels (GGI et PME) et celles des chercheurs (laboratoires et centres de recherche), notamment quant à la catégorisation des connaissances en fonction des profils et des intentions des acteurs au sein des pôles de compétitivité :
Les GGI se distinguent par la quasi-complétude de leurs bases de connaissances puisqu’ils disposent de l’ensemble des connaissances disponibles dans l’écosystème. Leurs bases de connaissances se rapprochent davantage de celles des chercheurs. Cependant, pour certaines catégories de connaissances comme les connaissances scientifiques et celles relatives aux aspects hautement technologiques et techniques, les organismes de recherche ont une longueur d’avance. C’est la raison pour laquelle les acteurs GGI expriment le besoin d’un recours à ces partenaires au sein des pôles pour lever les verrous technologiques qui les empêchent d’avancer vers les innovations qu’ils souhaitent mettre en place.
Les PME disposent de moins de marge de manœuvre en termes de connaissances disponibles comparées aux autres acteurs. C’est sans doute ce qui explique leur objectif stratégique premier qui consiste à rechercher des complémentarités.
Les Organismes de recherche quant à eux dépendent des autres acteurs dans l’optique d’une innovation collaborative qui permet la génération d’innovations créatrices de marchés nouveaux. Leur base de connaissances est limitée en termes de perspectives « client / marché » et de connaissances métiers, alors que ce sont eux qui détiennent les connaissances qui permettent de lever les verrous technologiques. Ils ont donc besoin des acteurs industriels qui leur apportent des connaissances ayant trait au marché. Ainsi comme l’indique, dans son verbatim, Christian Bonnet, Institut EURECOM, «en tant que laboratoire de recherche, notamment dans le domaine des mobiles, si nous pouvions avoir directement accès aux informations liées aux orientations client, nous saurions quel type d’application et quel type de services développer à coup sûr. Nous, à notre niveau, ce sont des informations stratégiques que nous ne pouvons pas voir, parce que nous ne sommes pas directement confrontés au marché. En revanche, nous saurions dire quels sont les moyens techniques, quels sont les limitations des réseaux et des tuyaux, des supports techniques qui empêchent d’aller plus loin. Nous connaissons les verrous technologiques que ce soit dans le réseau, dans l’accès radio, etc. Et donc là nous avons une vraie valeur ajoutée. Cependant, la question de savoir quel service ou quelle application développer restera toujours une interrogation pour laquelle nous aurons constamment besoin des opérateurs qui valorisent les produits».
Pour qu’un projet d’innovation de produit et/ou de service intra-organisationnel se déroule convenablement, des compétences fonctionnelles et d’intégration sont requises (Loufrani-Fedida, 2006). Il en est de même pour les projets d’innovation collaboratifs menés au sein des pôles de compétitivité, mais le caractère inter-organisationnel de ces derniers les rend plus complexes à manager. En effet, comme nous l’observons, les acteurs réunis autour d’un projet d’innovation collaboratif ne disposent pas des mêmes marges de manœuvres et ne réalisent pas des pratiques similaires, notamment en ce qui concerne la valorisation de leurs connaissances et compétences clés. A titre d’exemple, si pour protéger leurs connaissances certains acteurs optent pour la propriété intellectuelle (PI), d’autres privilégient le partage ou des méthodes de protection fondées sur le secret de fabrique.
Ainsi, s’il y a une convergence des considérations des acteurs concernant les caractéristiques propres aux connaissances, celles relatives au caractère contrôlable des connaissances font apparaître quelques divergences d’opinions qui se révèlent ensuite avec force dans l’étude de la question relative aux objectifs de valorisation. L’objectif de valorisation est en corrélation directe avec ce que les acteurs considèrent comme des éléments positifs d’octroie de connaissances clés. Parmi ces éléments positifs de la détention de connaissances clés que nous listons dans le tableau 1, la détention d’une propriété intellectuelle, son exploitation commerciale et la compétitivité qu’elle permet motivent essentiellement les GGI et les PME, tandis que les questions relatives à la valorisation sont associées exclusivement à la publication pour les laboratoires de recherche. Les centres de recherche ne présentent pas de convergence forte avec les laboratoires de recherche en ce sens que les questions de propriété intellectuelle, de marché et de compétitivité sont prises en compte de manière plus prégnante.La question des réseaux à constituer est plus importante pour les PME en revanche.
Tableau 1 – Fonctions positifs associées à la détention de connaissances clés
(par catégories d’acteurs des pôles de compétitivité)
Déterminants de la valeur des connaissances clés
|
GGI
|
PME
|
Laboratoires de recherche
|
Centres de recherche
| |
Propriété intellectuelle (brevet, licence …)
|
4
|
5
|
2
|
3
|
Compétitivité et l’impact sur le marché (exploitation commerciale, profits générés par la création de valeur et de plus-values)
|
5
|
4
|
0
|
2
|
Publication
|
2
|
0
|
5
|
5
|
Avancée technologique des produits mis sur le marché
|
4
|
3
|
0
|
0
|
Partage avec d’autres acteurs
|
0
|
2
|
0
|
0
|
Niveau de connaissance réseaux
|
2
|
3
|
0
|
0
| |
Connaissances méthodologiques.
|
XXXX
|
XXXX
|
XXXX
|
XXXX
| |
