Atelier 1 Entreprendre autrement 1

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date de publication17.12.2016
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Discussion and conclusion
As we mentioned earlier, governance in cooperatives was mostly studied within the frame of cost transaction theory, but we cannot apply this theory to SCOP when the principle motivations of this kind of cooperatives is the social and sustainable development with a high sensibility of all employees and associates to social causes and a reject of capitalist companies, and the participative governance. Whereas, according to our case study,we could

consider the SCOP’s governance within the commitment theory frame especially as a moral commitment as defined by Hornung (2012) “the commitment theory is characterized by positive-affective attachment and internationalization of organizational goals and values, based on a compliance structure that emphasizes immaterial or symbolic rewards, shared norms, and personal dedication”.
Indeed, SCOPs participate strongly in the economic development of companies and in the job creation. Its participative and democratic governance help employees to feel themselves responsible of the success of the cooperative and have more autonomy to reach their objectives. The deep motivations of the general manager and employees are the self-fulfilment and the feeling to be useful for the Society by offering their competencies to develop employment and to resolve social issues. However, the lack of personal financial enrichment is considered as the only limit of managing or being an employee in our case of SCOPs, but it doesn’t seem an obstacle when they are deeply convinced of the utility of this kind of cooperative, and they are aware of this issue when they make their commitment in the venture. This is also the reason of the 2 years of reflection and trial period for employees who want to become associates in the cooperative. They have to be deeply convinced of their commitment and fit to the principles of the SCOP status. In fact SCOP status is the excellent legal one offering a real strategy of sustainable development and social responsibility. We can also conclude that participative governance could be considered as a factor of social innovation in our case study when its main objective is to develop sustainable employment and help employees feel responsible and motivated to develop their own company. We can also consider the SCOP governance within the frame of corporate culture and motivation theories as Maslow theory for example, when we could consider these individuals as satisfying their need of self-esteem or self-accomplishment. A deeper future study could clarify this assumption. Finally, we can consider SCOP cooperatives as hybrids when they mix democratic governance with social concerns but within a legal frame of sharing benefits and authority. They are also profit oriented even though their social management and objective.
Our research is nevertheless limited because of the methodology adopted. Indeed, a unique case study does not allow us to compare neither to generalize our results. As a future study, we would like to lead a quantitative study before different SCOPs in order to have an overview of the governance practiced by these companies.
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L’innovation collaborative en déficit d’orientation marché: les résultats mitigés des pôles de compétitivité (cas du pôle SCS)


Université de Nice Sophia Antipolis

Cheikh THIAW

Université de Nice Sophia Antipolis



L’entrepreneuriat est de plus en plus encastré dans les questions liées à l’innovation collaborative, notamment à l’échelle des pôles de compétitivité. Ces pôles visent en premier lieu à créer des débouchés nouveaux, c’est-à-dire à générer des innovations prêtes à être diffusées sur les marchés. Pourtant, une carence persiste dans les recherches actuelles à propos de l’orientation stratégique composite des réseaux d’innovation, en particulier l’orientation « marché » dans la dynamique des projets/acteurs. Tout en nous inscrivant dans le courant des travaux de recherche qui mettent en exergue les spécificités du dispositif français des pôles de compétitivité composés d’acteurs complémentaires (Recherche, Formation et Entreprises), notre travail met l’accent sur le fait que l’innovation collaborative est mise en tension par des intentions stratégiques différenciées, liées précisément aux profils hétérogènes, et parfois divergents, des partenaires animés par un projet commun. Par une analyse empirique portant sur le pôle SCS, nous tentons de comprendre la façon dont s’intègre l’orientation « marché » dans les pôles de compétitivité, et le rôle que la dimension marché joue dans la dynamique d’innovation collaborative au sein des pôles de compétitivité.

Mots clefs : Pôles de compétitivité, innovation en réseau, orientation marché


Entrepreneurship is increasingly embedded in issues related to collaborative innovation, especially at the level of clusters. Collaborative innovation within clusters is first to create new opportunities and generate innovations ready to be released on the market. However, a deficiency persists in current research about the strategic orientation of the composite innovation networks, in particular customer or market orientation in the dynamics of projects / actors. While we are in the current research that highlight the specificities of the French competitiveness clusters composed of complementary players (Research, Academic and Enterprise), we intend to focus on the fact that collaborative innovation is tensioned by differentiated strategic intentions and profiles specifically related to heterogeneous, and sometimes conflicting, partners driven by a common project. By an empirical analysis on the SCS French cluster, we try to understand how the customer orientation fits in the clusters, and the role that marketing plays in dynamic collaborative innovation within competitiveness clusters.

Keywords: Clusters, networked innovation, Market orientation

Les entreprises prennent de plus en plus conscience qu’elles sont contraintes désormais d’intégrer en réseau leurs méthodes de travail de conception, de développement et de production, de même que les pouvoirs publics sont convaincus de l’impératif de valoriser la compétitivité des territoires dans une économie mondialisée, en les dotant d’importants moyens de promotion des innovations collaboratives. . En France, cette forme de promotion s’oriente essentiellement vers les réseaux de connaissances à travers le dispositif des pôles de compétitivité. Dès 2004, une impulsion en faveur d’une politique de clusters à la française amorce un dispositif qui deviendra effectif en juillet 2005 avec la labellisation de 67 pôles par le comité interministériel d’aménagement et de compétitivité des territoires, et en juillet 2007, par celle de cinq nouveaux pôles. Ainsi, fin 2008, 71 pôles de compétitivité, dont 7 pôles «mondiaux» et 10 à «vocation mondiale» officiaient en France. Les clusters offrent une opportunité réelle de développer en leur sein des processus d'innovation ouverts multipliant les liens entre acteurs (essaimages, octroi de licences, partenariats en R&D,…). A ce titre, ils contribuent à accroître l'efficience et l'efficacité de la R&D et de l'innovation (Chesbrough, 2003). Toutefois, cette capacité à innover en mode collaboratif peut varier selon les caractéristiques structurelles des clusters et les comportements adoptés par les acteurs, individuellement ou collectivement. C’est notamment le cas des intentions stratégiques et des profils de partenaires qui peuvent générer des antagonismes ou des dissonances dans l’œuvre collective. L’objectif de notre travail est précisément d’en investiguer l’étendue dans le cas d’un pôle de compétitivité mondial : le pôle « Solutions Communicantes Sécurisées » (SCS) en région Provence-Alpes-Côte-d’Azur3.
L’objectif de cette initiative est d’accroître la compétitivité de l’économie française en enchâssant sur une base territoriale spécifiée trois acteurs ressources de l’innovation collaborative : des entreprises, des centres de recherche publics et privés, et des organismes de formation. Rappelons que les pôles de compétitivité ont été inspiréspar des exemples réussis de territoires et de projets innovants au plan international et européen, notamment à l’image des clusters (Porter, 1998) et des districts industriels (Becattini, 1990).
Les pôles français privilégient la collaboration sous forme de réseaux de connaissances contrairement aux autres formes de clusters à l’international qui incluent des processus de production/distribution. Ce centre d'intérêt se justifie par une volonté de se focaliser sur un élément clé de la chaîne de valeur des compétences stratégiques d’acteurs différenciés sur un territoire donné. On considère que l’enjeu majeur est lié à l’amplification de la complexité des processus de connaissance à la base de toute innovation.Cette complexité croissante contraint désormais les entreprises à aller au-delà de leurs frontières pour acquérir de précieuses connaissances et compétences, afin de compléter et parfaire leurs propres capacités innovatrices (Becker et Dietz, 2004). De même, la compression des cycles de vie des technologies oblige les entreprises à revoir leurs investissements d’innovation et à élargir leurs assises technologiques sur des bases collaboratives (Nijssen et al., 2001). En ce sens, la fertilisation des processus d’innovation nécessite inévitablement une coopération avec d’autres entreprises ou institutions qui offrent des opportunités d’accès à des ressources technologiques complémentaires (notamment par le « skill sharing »). La coopération peut ici à la fois contribuer à un développement plus rapide des innovations, améliorer l’accès aux marchés à l’échelle mondiale, permettre de bénéficier d’économies d’échelles, et rendre possible un partage des coûts et une répartition des risques (Hagedoorn, 2002 ; López, 2008 ; De Faria et al., 2010). La coopération permetaussi d’établir des combinaisons complémentaires et des synergies susceptibles de réduire les contraintes et d’optimiser la vélocité d’intégration des capacités dynamiques (Becker et Dietz, 2004 ; Dachs et al., 2008). La décision de coopérer signifie le plus souvent que les entreprises associées mettent à disposition des unes et des autres leurs options et gammes technologiques (Mowery et al., 1998 ; Caloghirou et al., 2003). Dès lors, les entreprises impliquées ont plus de connaissances à leur disposition que celles qui agissent isolément, car elles sont parties prenantesaux réseaux où se trouvede meilleurs flux d’informations et de connaissances à exploiter (Gomes-Casseres et al., 2006 ; Rodrigues Bandeira et al., 2012).
Ce travail est le résultat d’une recherche empirique qui repose sur deux intentions qui traitent à la fois de l’importance des réseaux d’innovation dans la dynamique des territoires et de la négligence généralement portée à l’une des variables déterminantes de cette dynamique : l’orientation « marché » (ou « client ») des innovations en réseau. Premièrement, nous observons que la compétitivité à l’échelle internationale repose à la fois sur le partage des connaissances en réseau et les incitations à l’innovation collaborative. Deuxièmement, nous observons que si les réseaux d’innovation ont été largement étudiés et conduits par des outils de pilotage, de gouvernance et de coordination (Aliouat, 2010 ; Ehlinger et al., 2007 ; Fen Chong, 2009 ; Bocquet et Mothe, 2009), par la finance, la propriété intellectuelle ou les pratiques RH (Colle R. et al., 2008 ; Defélix et al., 2008), par la formation (Maury, 2008), par la confiance entre les partenaires (Bouchet et al., 2008), par les externalités (Bouabdallah et Tholoniat , 2006), par la dynamique des PME (Mendez A. et Bardet M., 2008 ; Dang, 2011) etc., une carence persiste dans les recherches actuelles à propos de l’orientation stratégique composite des réseaux d’innovation, en particulier l’orientation « marché ou client » dans la dynamique des projets/acteurs en innovation collaborative.
Notre objectifconsiste à contribuer à une meilleure compréhension de la façon dont s’intègre la dimension marché dans les clusters, et le rôle qu’elle joue dans la dynamique d’innovation collaborative au sein des pôles de compétitivitéavec une investigation focalisée sur le pôle SCS en région PACA.
La particularité des pôles de compétitivitéest que cette forme d’innovation collaborative fondée sur les synergies et la confiance implique désormais la participation d’acteurs autres que ceux issus du monde économique, à savoir les acteurs de la recherche et ceux de la formation. Cette particularité nécessite de poser clairement la question des intentions stratégiques du réseau d’innovation composite, notamment quant à l’orientation marché des parties prenantes et son impact sur la performance de ces clusters hybrides.
Des obstacles à l’innovation collaborative avaient déjà été observés par les rapports d’audit du BCG - CM International, de la DGCIS, ou de KPMGen 2008 et 2009, laissant apparaître des problèmes de fonctionnement, de gouvernance et de performance des pôles, malgré plusieurs retombés positives : la phase I.0 (2005-2008) a permis de renforcer les liens entre les acteurs autour de projets de R&D collaboratifs ; la phase 2.0 (2009-2012) a permis d’aboutir à un meilleur renforcement de l’écosystème d’innovation et de croissance des pôles de compétitivité, avec la mise en place de contrats de performance entre l’État, les collectivités territoriales et les pôles de compétitivité .
Aujourd’hui, une nouvelle évaluation de la politique des pôles de compétitivité vient d’être achevée par Bearing Point – Erdyn-Technopolis ITD (un consortium mandaté par l’Etat français). D’une manière générale, si leur rapport relate « une dynamique collaborative désormais mature et attractive pour les entreprises » et «des effets importants en matière de soutien aux innovations», il pointe du doigt quelques écueils à l’innovation collaborative notamment dans ses objectifs de générer des innovations prêtes pour l’accès aux marchés. Le rapport note une plus forte concentration des actions des pôles en faveur du soutien aux projets de R&D collaboratifs au « détriment » d’actions ayant trait à « la mise sur le marché des innovations » ; ce qui relèguerait les pôles de compétitivité à un simple statut d’« usines à projets ».
Alors que l’innovation collaborative au niveau des pôles de compétitivité est d’abord une question de gestion de projets qui, en plus de son caractère inter-organisationnel, fait intervenir des partenaires non industriels (recherche et formation), les questions relatives à la dimension marketing des stratégies employées dans les projets d’innovation collaboratifs ont été peu étudiées. Le projet collaboratif est pourtant « la matrice de fonctionnement des pôles » (Fen Chong, 2009), et ne justifie pas que les premiers travaux sur les pôles de compétitivité aient négligé la gestion du projet collaboratif lui même (Defélix et al., 2008). L’approche marketing à travers l’orientation client des projets est cependant trop souvent délaissée voire totalement ignorée pour privilégier surtout les modes de financement de projets de R&D (Mendez et al., 2008).
Notre travails’inscrit dans le projet de contribuer à l’amélioration des indices de réussite des projets d’innovation collaboratifs menés dans le contexte des pôles de compétitivité. Ce travail vise d’abord à expliquer les mécanismes d’intégration de la dimension Marketing dans la dynamique d’innovation collaborative et plus particulièrement, à travers l’orientation client/marché des projets d’innovation collaboratifs, en sachant que cet aspect client ne s’imprègne pas de la même manière auprès de l’ensemble des acteurs. En effet, le contexte inter-organisationnel marqué par une hétérogénéité des parties-prenantes (entreprises, laboratoires de recherche et organismes de formation) conduit nécessairement à une différence d’approches marketing et de stratégies d’innovation. Outre le fait que les acteurs n’ont pas les mêmes sensibilités vis-à-vis des questions « client » et « marché », retenons que chez certains acteurs impliqués dans le projet d’innovation collaboratif, il y a même absence d’objectifs de création de valeur orientée vers le marché. C’est le cas, toute chose égale par ailleurs, des laboratoires de recherche ou des institutions de formation. De même, au sein des acteurs entrepreneuriaux (grands groupes et PME), l’aspect orientation client et l’approche marketing ne sont pas intégrés de la même manière, du fait notamment de la différence des types de projets ou des périmètres d’intervention sur ces projets.
Dans cette perspective, notre problématique se décline en trois questions principales : (1) Comment l’objectif de l’orientation client s’intègre à la dynamiqued’innovation collaborative des projets d’innovation technologique conduits au sein des pôles de compétitivité ? (2) L’orientation client est-elle spécifique à certains profils d’acteurs au sein des Projets d’Innovation Collaboratifs ?(3) L’orientation client a-t-elle une influence spécifique sur l’architecture des projets d’innovation collaboratifs ? Cette intention de recherche vise à identifier les déterminants de la dynamique de l’innovation collaborative au sein des pôles de compétitivité, à décrire les combinaisons d’acteurs, d’intentions stratégiques, de ressources, de compétences et de capacités des projets d’innovation collaboratifs ainsi que les obstacles à cette forme d’innovation, et enfin à modéliser l’articulation de l’intégration de la dimension marketing dans l’innovation collaborative à travers la place de l’orientation client/marché à la fois dans la genèse et le choix d’orientation d’un projet d’innovation collaboratif.
Revenons cependant sur les fondements de l’innovation collaborative relevant du cas spécifique des pôles de compétitivité. Si on positionne les appels à projet de R&D des pôles dans la nomenclature TRL (Technology Readiness Level) (Mankins, 1995) adapté au processus de développement de technologies, on remarque qu’en fonction des tailles de projets, il y a des zones non ou moins couvertes par les dispositifs de soutien de l’innovation collaborative dans le cadre des pôles de compétitivité. Le TRL est un cadre d’analyse à 9 niveaux, initialement exploité sur les systèmes militaires, notamment par la NASA. Il offre un cadre d’analyse de la capacité de déploiement d’un système. En général, le TRL («Niveau de Maturité Technologique») permet de mettre en place un cadre d’analyse efficace sur la capacité de déploiement de nouvelles technologies au sein des organisations parfois diverses (Mankins, 2009). L’échelle TRL est composée de 9 niveaux de mesure permettant d’évaluer le degré de maturité d’une technologie avant de l’intégrer  dans un système (voir dans le schéma 1 la liaison entre les différentes étapes de développement et de maturation des technologies, et leurs formes de soutien financier dédiées).

Schéma 1 : Dispositifs de soutien de l’innovation collaborative dans le cadre des Pôles de compétitivité sur une échelle TRL

(Adapté de Mankins, 2009 ; BearingPoint-Erdyn-Technopolis, 2012)
La position des appels à projet de R&D sur le cycle de développement technologique (TRL) laisse apparaîtreque les étapes proches du marché ne bénéficient pas de soutien, et les actions des pôles de compétitivité sont uniquement concentrées dans le montage et le financement des projets d’innovation collaboratifs, sans suivi permanent des phases successives de développement vers des marchés spécifiques. En d’autres termes, les projets sont financés jusqu’au développement d’un prototype (βProduct), sans aucune implication structurelle dans les phases TRL 7, 8 et 9 sus-évoquées dans le schéma 1, notamment par le Fonds Unique Interministériel français.
Sur la base de ces limites intrinsèques, nous exposons à présent, dans notre partie consacrée à la méthodologie, les spécificités de notre terrain d’étude et la justification de nos propositions de recherche.
Méthodologie : Identification des intentions stratégiques différenciées
Notre travail repose spécifiquement sur la compréhension de la façon dont s’intègre la dimension marketing (dans le sens de l’orientation marché ou client), et du rôle que celle-ci joue dans la dynamique d’innovation collaborative au sein des pôles de compétitivité. Nous nous sommes focalisés sur trois points favorisant l’innovation au sein d’un réseau d’innovation collaboratif. Il s’agit dans un premier temps d’analyser comment les acteurs au sein du réseau coopèrent afin d’assurer un partage de leurs ressources et connaissances (Sakakibara, 1997 ; Doz, Olk et Ring, 2000). Le deuxième niveau d’analyse s’intéresse aux manières de collaborer afin de développer des procédés technologiques (Hagedoorn, Link et Vonortas, 2000) ; Arranz et de Arroyabe, 2006). Le troisième niveau d’analyse concerne les modes de gouvernance des réseaux, pour mettre en exergue les méthodes mobilisées pour développer des projets de R&D collaboratifs dans un environnement marqué par la présence de différentes parties-prenantes (Dyer et Singh, 1998 ; Kulmann et Edler, 2003).

Sur la base d’une recherche exploratoire et abductive (en raison des observations d’étonnements factuels sur le terrain), nous formulons trois propositions de recherche complémentaires et progressives:
Proposition 1 : L’hétérogénéité des acteurs mobilisés par des projets communs au sein des pôles de compétitivité structure des architectures d’innovation collaborative elles-mêmes hétérogènes car ces parties prenantes actionnent des rationalités différentes.

Proposition 2 : Les modalités et les contours des projets d’innovation collaboratifs conduits au sein des pôles de compétitivité se caractérisent par des spécificités en lien avec les intentions stratégiques des acteurs.

Proposition 3 : L’intégration de la dimension marketing dans les projets d’innovation collaboratifs répond à des attracteurs de sens qui sont en corrélation avec la nature des acteurs et les finalités poursuivies ; cette intégration de la dimension marketing subit l’influence négative de l’hétérogénéité des acteurs des pôles de compétitivité.
Notre recherche comprend deux phases principales, elle est basée sur une approche qualitative descriptive (méthode de cas à propos d’un système intégré et en fonctionnement au sens de Yin, 1984) couplée à une démarche quantitative de mesure et de traitement mathématique des données. Ainsi, le protocole de collecte de données, majoritairement primaires, a permis de mobiliser différentes techniques et méthodes. Nous avons utilisé un guide d’entretien afin d’analyser les acteurs du champ à partir de leur discours, puis un questionnaire quantitatif qui nous a servi de moyens de récolte d’informations complémentaires et confirmatoires. Les données issues de quarante entretiens semi-directifs (de 1h30 à 2h, effectués de octobre 2011 à mai 2012 auprès des responsables de la coopération, des projets, des unités de recherche, ou des dirigeants d’entreprise) ont été croisées avec d’autres données (secondaires publiques et privées, et données d’observation passive).
Les données majoritairement discursives ont fait l’objet d’un codage préalable à une analyse de contenu que nous avons réalisé à l’aide du logiciel Nvivo 9, puis à une quantification en vue d’un traitement multivarié réalisé avec deux logiciels d’analyse et de traitement de données quantitatives (statistica et xlstat).
Cette recherche de conceptualisations nouvelles se réfère à l’étude d’un cas singulier : une recherche idiographique sur le pôle de compétitivité SCS (Solutions Communicantes Sécurisés) au sens de Tsoukas (1989), que nous avons menée selon une démarche « abductive » (Thiétart, 2007) et dans un cadre « interprétativiste » cherchant à comprendre comment nos acteurs construisent le sens qu’ils donnent à leur réalité sociale vécue au sein des pôles de compétitivité (Girod-Séville et Perret, 1999). La compréhension et l’explication des mécanismes d’intégration de l’orientation client/marché dans la dynamique d’innovation collaborative au sein des pôles de compétitivité nous conduit à fonder notre analyse d’émergence sur des données qualitatives et à privilégier l’alternance de collecte et d’analyse propre à la « Grounded Theory » (Glasser et Strauss, 1967 ; Glaser, 2004). Cette méthodologie permet d’éclaircir « les mécanismes sous-jacents d’un phénomène dans une démarche explicative (…) à travers une réitération constante entre les matériaux empiriques et la théorie afin d’émettre des conjectures qui permettent d’expliquer le phénomène» (Dang, 2011).
Si l’étude exploratoire porte principalement sur le pôle SCS qui couvre la chaîne de valeur complète des métiers des TIC4par opportunités de terrain et réflexion conceptuelle (Miles et Huberman, 2003), nous avons aussi analysé et interviewé des acteurs d’autres pôles de la région en tant que panel de contrôle et par souci d’analyse comparative permettant d’améliorer et la validité interne de notre étude et son caractère généralisable (Yin, 1984). Notre recherche est donc largement appliquée aux réseaux d’innovation de la région Provence-Alpes-Côte-d’Azur (PACA). Nous avons ainsi investigué les pôles Pégase, Mer PACA, PASS (Parfums, Arômes, Senteurs, Saveurs) et Capénergies, sachant que parmi les acteurs du pôle SCS, certains font également partie d’autres pôles de compétitivité précités. Ce pôle SCS labellisé « pôle mondial » et fédérant fin 2012 plus de 280 adhérents, se caractérise par des points d’ancrage conceptuels intéressants pour notre projet : une empreinte historique, une variété de ses membres, une forte étendue de son territoire et un poids économique, qui en font un terrain d’étude fertile offrant un potentiel réel en termes de découvertes et de perspectives quant aux conditions de réussite ou d’échec de l’intégration de la dimension Marketing par l’orientation client/marché des projets. Il couvre différents métiers (microélectronique, logiciel, télécommunication, multimédia), applications (traçabilité, connectivite, identité, mobilité et de façon transverse sécurité) et marchés (industrie, santé, transport-logistique, agroalimentaire, développement durable). Dans ce contexte hétérogène, l’analyse des principaux résultats de la recherche nous incite à orienter notre réflexion vers les trois éléments suivants : les déterminants de la dynamique des projets d’innovation collaboratifs (1), les contours et leurs modalités (2) et les axes d'intégration de leur dimension marketing à travers l’orientation client/marché (3) :
Les déterminants des projets/acteurs suggèrent que la dynamique d’innovation collaborative est influencée par la nature des parties prenantes, le profil et la légitimité des acteurs individuels, l’action des pouvoirs publics et l’existence de solides liens de réseaux. Les déterminants structuro-fonctionnels et économiques confirment l’hétérogénéité de la composition des acteurs. C’est-à-dire, d'une part, que les acteurs des projets d’innovation collaboratifs sont sensiblement différents entre eux sur plusieurs variables discriminantes, et d’autre part, que des différences particulières apparaissent même au sein des groupes homogènes d’acteurs. Enfin ces acteurs, comme dans tout écosystème, se caractérisent aussi par un déséquilibre de poids économique et financier. Les déterminants psychosociaux (Statut, Formation et Background) concernent les profils de la ou des personnes physiques qui représentent les organismes dans les pôles de compétitivité à travers la gouvernance et/ou à travers leurs participations aux projets d’innovation collaboratifs. Au final, ces caractéristiques forment le profil synthétique de ces individus autour de trois catégories de profils (annexe 1): « Technocrate », « Managérial » et « Techno-managérial » que nous décrivons supra. Enfin, les différentes caractéristiques confèrent aux individus plus ou moins de légitimité dans les activités autour du pilotage de l’innovation collaborative de leur écosystème : légitimité du profil, historique, internationale et institutionnelle. Les déterminants institutionnels suggèrent que la dynamique d’innovation collaborative subie l’influence de l’action des pouvoirs publics, et que l’existence de solides liens de réseaux autour du pôle représente un facteur de renforcement de cette dynamique.
Les modalités et les contours de l’innovation collaborative dans le contexte inter-organisationnel des pôles de compétitivité obéissent, quant à eux, à l’hétérogénéité des parties prenantes, à des intentions stratégiques et des objectifs de valorisation différenciés. Les principales intentions stratégiques révélées ont trait à la recherche de complémentarité (1), de financement (2), de compétitivité (3), d’accès à des marchés (4), de valorisation d’image (5), d’avancée technologique (6), de valorisation de la recherche (7), d’apprentissage (8) et de partage de risques (9). Les objectifs de valorisation identifiés par notre recherche sont associés à des éléments de mesure des effets bénéfiques d’une détention de connaissances. Les objectifs de valorisation qui découlent de ces éléments positifs sont: la codification par la propriété intellectuelle (PI), la publication, l’Open Source et le développement de savoir-faire.

Les axes d’intégration de la dimension marketing à travers l’Orientation Client/Marché des projets d’innovation collaboratifs sont en revanche d’origine tripartite : Etat, Pôles de compétitivité et Entreprises (Grands groupes Industriels et PME).
L’orientation stratégique du pôle SCS convenait à notre projet de recherche car la stratégie du réseau se déploie à travers sept axes (cf. schéma 2) parmi lesquels, un pivot relatif aux projets de R&D collaboratifs nous intéresse particulièrement dans le cadre de notre projet de recherche, et dans une moindre mesure celui des centres d’expertise et des plateformes R&D. Nous avons mené nos entretiens entre les années 2011 et début 2012 en nous focalisant sur des acteurs dédiés à l’animation de l’écosystème, au recensement des formations disponibles dans les métiers des TIC, à l’accompagnement des TPE/PME, à la promotion du développement international par le renforcement des relations inter-clusters et l’accompagnement des TPE/PME, et enfin et surtout aux acteurs dédiés à la mise en « Relation Business » à travers le développement de synergies (commerciales, techniques,...) entre les membres du pôle.

Schéma 2 : Positions stratégiques du Pôle SCS et orientation marché
Notre investigation porte sur différents types d’acteurs (représentants de laboratoires de recherches et des centres de recherche publics et privés comme inria et l’institut eurecom ; des membres des structures de pilotage des pôles eux-mêmes et des dirigeants et cadres d’entreprises dédiés à la coordination des actions de partenariat auprès des pôles, qu’il s’agisse de grands groupes industriels (GGI), ou d’ETI, PME, et TPE (regroupées en PME)5 ; des délégués d’institutions publiques (Chambres de Commerces et de l’industrie, des personnes issues d’organismes de formation publics et privés et enfin des représentants d’associations comme Télécom Valley, de la Fondation Sophia Antipolis, du cosmed) (cf. Schéma 3).

Schéma 3 : Composition du panel interrogé au sein des pôles
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