Laurence lehmann-ortega (personne à qui adresser la correspondance)
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éclairer la logique économique des concessions de service public par le concept de business model: le cas de la Tour Eiffel. Laurence LEHMANN-ORTEGA (personne à qui adresser la correspondance)Tél : 00 33 4 67 10 28 57 - Fax : 00 33 4 67 45 13 56 e-mail : llehmann-ortega@supco-montpellier.fr Jean-Marc SCHOETTL Professeurs Associés - CEROM - Groupe Sup de Co Montpellier 2300 Avenue des Moulins 34185 Montpellier Cedex 4 - France  RESUME L’objectif de cette communication est de mobiliser le concept de busines model pour analyser les mécanismes d’une concession, qui consiste à confier à un opérateur généralement privé un service public. Cette étude porte sur le cas de la concession de la Tour Eiffel, contrat de concession qui remonte à la fin du 18 e siècle. Ce cas a été choisi pour son caractère symbolique et exemplaire du modèle français de délégation de service public. L’étude montre que la grille de lecture du business model s’avère pertinente pour une activité de concession. Le business model met ainsi l’accent sur l’impératif d’apporter une valeur significative et distincte à la fois aux autorités publique et aux usagers pour obtenir, exploiter et renouveler en fin de période une concession .Il fait ressortir le besoin de combiner/associer des savoirs faire de nature différente du fait de la dualité des chaînes de valeur. Il souligne la nécessaire cohérence entre propositions de valeur et chaînes de valeur pour générer de la profitabilité et répondre aux objectifs d’intérêt général. Malgré certaines limites la grille de lecture d’une concession par le business model apporte une contribution à la mise en lumière des mécanismes économiques d’une concession et un éclairage sur le succès du modèle français de délégation de service public à l’international. Mots clés : Business model, BOT, Concession, Délégation de Service Public, Tour Eiffel. éclairer la logique économique des concessions de service public par le concept de business model: le cas de la Tour Eiffel. RESUME L’objectif de cette communication est de mobiliser le concept de busines model pour analyser les mécanismes d’une concession, qui consiste à confier à un opérateur généralement privé un service public. Cette étude porte sur le cas de la concession de la Tour Eiffel, contrat de concession qui remonte à la fin du 18 e siècle. Ce cas a été choisi pour son caractère symbolique et exemplaire du modèle français de délégation de service public. L’étude montre que la grille de lecture du business modèle s’avère pertinente pour une activité de concession. Le business model met ainsi l’accent sur l’impératif d’apporter une valeur significative et distincte à la fois aux autorités publique et aux usagers pour obtenir, exploiter et renouveler en fin de période une concession .Il fait ressortir le besoin de combiner/associer des savoirs faire de nature différente du fait de la dualité des chaînes de valeur. Il souligne la nécessaire cohérence entre propositions de valeur et chaînes de valeur pour générer de la profitabilité et répondre aux objectifs d’intérêt général. Malgré certaines limites la grille de lecture d’une concession par le business model apporte une contribution à la mise en lumière des mécanismes économiques d’une concession et un éclairage sur le succès du modèle français de délégation de service public à l’international. Mots clésBusiness model, BOT, Concession, Délégation de Service Public, Tour Eiffel. Introduction La gestion déléguée, dans laquelle un opérateur le plus souvent privé réalise un service public, a connu un développement très important en France et ce modèle connaît un succès croissant à l'international. La délégation « à la française » est reconnue internationalement ; la Banque Mondiale y a notamment consacré un passage dans son rapport sur le développement mondial dédié aux infrastructures. La délégation permet à des pays émergents de se doter d’infrastructures en les faisant financer par un opérateur privé. Cette approche s’est également imposée dans les pays développés portée par les courants de libéralisation économique. S’appuyant sur une pratique ancienne, les entreprises françaises ont acquis une maîtrise des métiers lies à la gestion déléguée. Elles se sont constituées en grands groupes internationaux devenus souvent leaders mondiaux dans leur secteur d’activité. Ainsi parmi les quatre leaders mondiaux de l’eau, trois sont français : Veolia, ex-Vivendi, ex Générale des eaux, née en 1853 ; Ondeo, filiale de Suez-Lyonnaise, créée en 1880 ; et la « petite » Saur, propriété du Groupe Bouygues jusqu’en novembre 2004. En moins de vingt ans, ces entreprises ont conquis les premières places. Différentes raisons sont avancées pour rendre compte du succès des entreprises françaises dans la gestion déléguée: elles ont bénéficié de retours d’expérience et d’une expertise significative acquise sur le marché intérieur. Dans un contexte de compétition internationale, elles savent mieux apprécier les spécificités ou différences locales et donc mieux cerner les solutions optimales. Elles proposent des réponses sur mesure, en évitant des modes d’intervention préfabriquées ou uniformes. Compte tenu de leur taille et de leur éventail de compétences, les entreprises françaises sont en position de proposer des offres très complètes (conception, financement, construction, exploitation) dans une gamme très large de services (eau, assainissement, transport, restauration collective, etc.). Enfin, l’expérience française repose sur une approche centrée sur le droit des usagers et la qualité de service rendu aux populations. Globalement, les entreprises françaises semblent mieux maîtriser le modèle économique de la gestion déléguée. Encore faut-il expliciter ce modèle économique qui apparaît relativement complexe puisqu’il associe des préoccupations d’intérêt général et de service client : ainsi, du Marais (1999) considère que ce modèle est difficilement compréhensible et fait l’objet de critiques qui « reposent sur une incompréhension profonde des schémas institutionnels et culturels essentiels ». Il en découle la problématique suivante: peut-on mobiliser le concept de business model pour mieux cerner la logique économique de gestion déléguée ? En d’autres termes : dans quelle mesure le business model (terme anglo-saxon pour modèle économique utilisé dans la littérature managériale ou académique), développé à l’origine pour les nouvelles technologies dans un contexte de marchés concurrentiels est-il applicable à des activités beaucoup plus anciennes, traditionnelle et relevant du service public comme la gestion déléguée et plus spécifiquement les concessions de service public ? Nous commençons par présenter le concept de business model, avant de l’illustrer à travers l’analyse d’une concession de service public en prenant pour exemple le cas de la Tour Eiffel. Nous présentons dans une troisième partie les apports de la notion de business model à la compréhension de la logique des concessions. 1. La notion de Business Model C’est vers la fin des années quatre vingt dix lors de l’illusion de la net économie- que le terme business model a fait son apparition. Les créateurs de start-up innovantes se devaient de démontrer aux investisseurs les mécanismes conduisant à un excellent retour sur investissement. Cette démonstration a pris le nom de « business model », la notion s’est ensuite largement popularisée. Loin de disparaître après l’explosion de la « bulle Internet » elle est aujourd’hui très répandue dans le langage des affaires, dans tous les secteurs économiques et pour tout type d’entreprise, en création ou déjà existante. Malgré l’utilisation exponentielle du terme « business model » dans le monde managérial, celui-ci est peu répandu dans le milieu académique. Les rares chercheurs ayant publié sur ce sujet font remarquer que cette notion est encore très floue et que ses définitions ne font pas l’objet d’un consensus (voir en particulier Alt et Zimmerman (2001); Amit et Zott (2001); Chesbrough et Rosembloom (2002) ; Warnier et al.,(2004)). La définition retenue ici est issue des travaux de synthèse des auteurs : le business model est la description pour une entreprise des mécanismes lui permettant de créer de la valeur à travers la proposition de valeur faite à ses clients, son architecture de valeur (comprenant sa chaîne de valeur interne et externe), et de capter cette valeur pour la transformer en profits (équation de profits), cette dernière composante n’étant que la traduction financière des deux composantes principales. La Figure 1 ci-dessous schématise cette définition :  Figure 1 : Composantes du business model La proposition de valeur (en anglais value proposition) décrit le quoi, c’est à dire les bénéfices de l’offre, des produits et/ou services apportés par l’entreprise au client. Par exemple, les entreprises de luxe telle que Louis Vuitton proposent à leur client de trouver de la valeur aussi bien dans leurs produits que dans l’image qu’ils véhiculent tandis que les compagnies aériennes à bas coûts (Easy Jet, Ryanair,.) répondent à un besoin particulier : les prix les plus bas. L’architecture de valeur décrit comment l’entreprise « produit » la proposition de valeur pour le client et les compétences mises en œuvre. Ainsi, la chaîne de valeur interne dépeinte le fonctionnement, l’organisation, toutes les étapes réalisées par l’entreprise elle-même pour arriver à délivrer la proposition de valeur au client. La chaîne de valeur externe, quant à elle, recense l’ensemble des partenaires (fournisseurs, sous traitants, distributeurs,…) impliqués dans ce même processus. A titre d’exemple, les entreprises dans les métiers du luxe maîtrisent souvent l’ensemble de la chaîne de valeur (de la fabrication à la distribution). Les compagnies aériennes à bas coûts quant à elles, privilégient les réservations et achats de billets par internet, ont uniformisé leur flotte afin de diminuer les coûts de maintenance, et demandent aux hôtesses de l’air de réaliser elles-mêmes des tâches d’entretien, etc. L’équation de profits explicite l’origine de la rentabilité en décrivant la manière dont l’entreprise génère et capte des revenus pour les transformer en profits. Elle découle donc naturellement des deux composantes précédentes du business model. En effet, le chiffre d’affaires résulte du succès de la proposition de valeur auprès des clients. La structure des coûts et les capitaux engagés sont le reflet des choix retenus pour la chaîne de valeur. Ainsi, les entreprises de luxe supportent des coûts et des capitaux engagés importants (matières nobles, réseaux de distribution prestigieux,…), largement compensés par des prix de vente élevés, générant ainsi des profits. A l’inverse, les compagnies aériennes à bas coûts ont repensé l’ensemble de la chaîne de valeur afin de comprimer les coûts au maximum de manière à offrir le prix le plus bas au client. Le business model intègre par conséquent une véritable dimension stratégique en combinant différentes facettes de l’entreprise : le marketing et le commercial dans la proposition de valeur, l’organisation et les opérations dans la chaîne de valeur, et les aspects financiers dans l’équation de profit. Les trois composantes du business model sont relativement simples à appréhender isolément. Mais la force de ce concept est justement d’offrir une synthèse, une vision d’ensemble au stratège. Le business model vaut plus que la simple somme de ses trois composantes : il semble qu’il constitue un outil précieux pour s’assurer de la cohérence des choix réalisés. Peut-il dès lors servir à éclairer la logique économique des concessions ? 2. Presentation de la concession de la Tour Eiffel a travers le concept de business model Les caractéristiques méthodologiques sont suivies par une présentation de la concession de la Tour Eiffel, qui est ensuite analysée à travers le concept de business model. 2.1. Méthodologie A travers les caractéristiques du cas de la Tour Eiffel, nous avons cherché à identifier si celle-ci présentait effectivement les caractéristiques d’une concession de service public, si on pouvait l’analyser à travers la grille de lecture du business model et quels étaient les apports de cette grille. La pertinence du concept de business model à une activité de concession a été conduite à travers une revue de la littérature croisant différents thèmes : business model, notion de service public locaux, approche française de délégation de service public. Nous avons utilisé la méthodologie classique d’études de cas (Yin, 1994), afin d’éclairer la pertinence du concept de business model à la Tour Eiffel. Cette méthodologie a été privilégiée dans le cadre d’une démarche exploratoire dont l’objet n’est pas de valider une proposition de recherche mais de confirmer l’intérêt de la grille de lecture du business model pour une activité de concession. Les données pour l’ensemble de cet article proviennent de deux sources. Tout d’abord, nous avons collectées des données secondaires à l’aide d’une revue de littérature sur la Tour Eiffel et sur le site officiel de la Tour Eiffel. Ensuite, nous avons rencontré des responsables d’entreprises chez Edf, Gaz de France et Suez intervenant dans le domaine de concession de service public en France et à l’étranger. Ces responsables étaient soit des fonctionnels notamment à la Direction de la Stratégie de EDF soit des opérationnels en charge d’une concession de service public notamment pour des concessions de réseaux sur Paris. Nous avons également échangé avec des avocats spécialisés dans les opérations de délégation de service public pour le compte des collectivités locales. 2.2. Le regime de la concession La concession est une des formes de délégation de service public. La délégation de service public consiste à confier à un opérateur le plus souvent privé un service public. Telle qu’elle est définie par la loi Sapin : « Une délégation de service public est un contrat par lequel une personne morale de droit public confie la gestion d'un service public dont elle a la responsabilité à un délégataire public ou privé, dont la rémunération est substantiellement liée aux résultats de l'exploitation du service. Le délégataire peut être chargé de construire des ouvrages ou d'acquérir des biens nécessaires au service. ». La réalisation de services public par des opérateurs privés est très ancienne en France et largement répandue dans les services publics locaux : transport, distribution d’eau, assainissement, chauffage urbain, etc. Ces contrats sont ancrés dans l’histoire et le droit français. D’après Besançon (1997) la gestion déléguée trouve son origine dans l’ancien régime, époque ou « tout était délégation ». Les rois disposant de moyens financiers limités, ils se concentraient sur leurs prérogatives dites régaliennes et déléguaient les autres services publics. Parmi les nombreuses activités confiées au secteur privé, certaines sont directement issues de ce passé : les services de proximité (distribution d’eau, ramassage des ordures ménagères, etc.) confiés aux collectivités locales, et les services liés aux grandes infrastructures. Le roi confiait la réalisation de grands ouvrages comme les canaux, à des promoteurs privés (par exemple Riquet et le canal du midi) qui bénéficiaient d’un monopole. En contrepartie de ce monopole, les promoteurs réalisaient l’opération à leurs entiers risques et périls. Les contrats de gestion déléguée ont constitué le fondement de la croissance économique française au XIXème siècle. Ainsi, les chemins de fer, le métro, les 42 contrats haussmanniens notamment ont vu le jour grâce à ces formes de contrats. 2.3. Les caractéristiques de la concession de la Tour Eiffel Parmi ces contrats conclus au 19 siècle, celui de la Tour Eiffel, par son coté exemplaire et son contenu symbolique présente un cas particulièrement intéressant. La Tour de 1000 pieds, à l’époque, la plus haute du monde, a été construite pour l’exposition universelle de 1889 commémorant le centenaire de la révolution française. La convention a été signée le 8 janvier 1887 entre Édouard Lockroy, ministre du Commerce, agissant au nom de l’État français, Eugene Poubelle préfet de la seine, agissant ici au nom de la Ville de Paris et Gustave Eiffel, agissant en son nom propre et non pour son entreprise. La concession est le type de délégation de service public retenue pour la Tour Eiffel et non pas un affermage où l’opérateur se limite à l’exploitation. En France, on distingue en pratique deux types de délégation de service public : la concession dans laquelle le concessionnaire est chargé de la réalisation et de l’exploitation (par exemple, les autoroutes) et l’affermage, dans lequel la collectivité investit dans l’équipement, l’exploitation étant exécutée aux risques et périls du fermier. La concession" c'est le contrat qui charge un particulier ou une société d'exécuter un ouvrage public ou d'assurer un service public, à ses frais, avec ou sans subvention, avec ou sans garantie d'intérêts, et que l'on rémunère en lui confiant l'exploitation de l'ouvrage public ou l'exécution du service public avec le droit de percevoir des redevances sur les usagers de l'ouvrage ou sur ceux qui bénéficient du service public."(L’affaire du "Gaz de Bordeaux (C.E. 30 mars 1916). Dans le cas de la Tour Eiffel la convention porte sur la construction et l’exploitation de la Tour. L’enjeu de la construction est d’ailleurs majeur car les subventions sont liées à la réalisation de l’édifice dans les délais impartis. Les contrats de concession sont de longue durée : en général de 6 à 12 ans pour un affermage, davantage pour une concession qui peut durer 20 à 30 ans ; la durée est justifiée par les investissements qui peuvent être faits au début de la délégation et qui doivent être amortis sur la durée du contrat. Dans le cas de Tour Eiffel le contrat initial était de 20 ans mais il s’est renouvelé à plusieurs reprises et la concession avec la société d’origine s’est maintenue près de 100 ans. Encore aujourd’hui la Tour Eiffel est une concession. Les collectivités locales restent propriétaires des infrastructures. Dans ce sens une concession est fondamentalement différente d’une privatisation. Le concessionnaire est tenu de restituer l’infrastructure en « bon état de fonctionnement en fin de contrat. Ceci le conduit à s’assurer des moyens de renouvellement des ouvrages. D’où la mise en œuvre du mécanisme comptable de « provisions pour renouvellement du domaine concédé ». La convention passée par Eiffel précise a l’article 11 : « Après l’Exposition et dès la remise du parc du Champ de Mars, la ville deviendra propriétaire de la Tour, avec tous les avantages et charges y afférents ; mais M. Eiffel, comme complément du prix des travaux, en conservera la jouissance jusqu’à l’expiration des vingt années qui compteront à compter du 1er janvier 1890, délai au bout duquel cette jouissance fera retour à la Ville de Paris. La remise de la Tour sera faite après ces vingt années, en bon état d’usage et d’entretien, sans qu’il puisse être exigé de M. Eiffel de réfections spéciales. » La rémunération du contrat est en partie assurée par l’usager qui paye un prix pour le service. Plus exactement, la rémunération du délégataire est substantiellement liée aux résultats de l'exploitation du service. Il en est ainsi, par exemple, des services d'eau et d'assainissement ou bien des transports publics. Le délégataire supporte ainsi le risque financier de l'exploitation. Dans le cas de la Tour Eiffel, Les pouvoirs publics ne disposant pas des 6 millions pour réaliser l’opération verseront une subvention de 1,5 millions de francs, le solde étant payé par l’exploitation du monument pendant la durée de l’exposition et les 20 ans qui suivent. Les tarifs d’entrée pendant l’exposition universelle de 1887 sont d’ailleurs définis dans la convention. Le contrat de concession est nécessairement incomplet compte tenu des obligations de service public et de sa durée. Le service est soumis à des obligations de service public, notamment celle de continuité. Compte tenu de la durée des contrats il est extrêmement difficile d’envisager toutes les évolutions qui pourraient survenir dans la gestion du service .Il est donc impossible de formaliser dans un contrat toutes les opérations qui devront être réalisées lors de son exécution. La nécessaire adaptation du contrat dans le temps nécessite le recours aux avenants .Ainsi le contrat de la Tour Eiffel sera renouvelé à plusieurs reprises avec des ajustements. Par exemple le montant de la redevance versée à la ville de Paris sera augmenté lors du renouvellement décidé en 1906 qui prolonge la concession de cinq ans. Le choix du prestataire s’effectue selon l’intuitu personae .La procédure de délégation de service public est aujourd’hui sur le plan de la gestion soumises à des principes assez comparables aux marches publics : délibération de l’assemblée de recourir à une DSP, avis d’appel à candidature, réception des candidats, établissement de la liste des candidats admis, envoi des documents de consultation, réception des offres, avis de la commission de délégation de service public, etc. Toutefois elle ne pose aucune contrainte quant à la liberté de choix de la collectivité. Celle ci demeure entière. Elle n’est ni dictée par le principe du mieux disant ni a fortiori le principe du moins disant. Cela ne signifie pas que le choix du contractant est discrétionnaire et étranger à l’intérêt public .Cela signifie qu’il appartient à la collectivité d’identifier le cocontractant qui lui apparaît le mieux adapté à la réalisation d’une mission de service public pendant une certaine durée. Cette appréciation est nécessairement plus complexe que la simple fourniture ponctuelle d’une prestation qui constitue l’objet des marchés de travaux publics et services ; la réputation du délégataire, sa capacité à gérer le service public dans des conditions harmonieuses avec la collectivité et les usagers, ses références, la confiance qu’il inspire sont des éléments à prendre en compte. Ils ne peuvent être exprimes par des critères quantifiés. Pour la Tour Eiffel l’intuitu personae est particulièrement marqué puisque Gustave Eiffel ne constitue pas de société ad hoc des l’origine et signe en son nom propre la convention ; il existe de plus une confusion entre son rôle de concessionnaire et constructeur. En effet les travaux sont exécutés par la société « G Eiffel »qui est une société en nom collectif où Eiffel est indéfiniment responsable. Gustave Eiffel est donc responsable intuitu personae de la totalité des engagements pris au niveau de la concession et de la construction ; c’est lui même qui négocie. Contrairement aux autres contrats conclus par l'État ou les collectivités territoriales, la délégation de service public échappe au cadre classique du Code des marchés publics. Dans le cas de la Tour Eiffel un concours a effectivement eu lieu mais les délais très courts (15 jours) pour remettre les projets et l’imposition d’une structure métallique dans le cahier des charges donnaient, de fait, l’avantage à Gustave Eiffel. |
