1- bref historique de l’évolution des organisations








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Gestion des flux

Brunet JF

Sommaire
Introduction
1- Bref historique de l’évolution des organisations

1.1- la théorie classique des organisations

1.2- la théorie comportementaliste ou behavioriste des organisations

1.2.1- la dimension sociale et psychologique de l’organisation productive

1.2.2- un modèle de substitution au modèle classique

1.3- l’école des systèmes sociotechniques

1.3.1- l’approche systémique de l’entreprise

1.3.2- le système de production

1.4- l’apport de la théorie des coûts de transaction au management de la production
2- Historique des modèles de production dans les pays occidentaux

2.1- Le modèle « Taylorien – Fordien »

2.1.1- le contexte

2.1.2- les principes de l’OST

2.1.3- les limites de l’OST

2.1.4- un système obsolète face aux évolutions économiques et sociales

2.2- Le modèle Japonais en Occident

2.2.1- les caractéristiques du modèle flexible

2.2.2- le rôle de la coopération

2.2.3- l’avènement d’un nouveau modèle ?

2.3- Evolution des différents courants de pensées
3- Les fonctions de la production

Les études ;

Les « Méthodes » : Poste de charge / Centre de charge / Nomenclature / Gamme

L’« Ordonnancement » et le « Lancement » : Gestion des stocks : réapprovisionnement

La « Production »et les autres services supports : « Qualité », « Maintenance », « Achats »…

4- La planification de la production

4.1- un continuum de modalités de gestion de flux

4.1.1- Production sur stock ou par anticipation totale

4.1.2- Production à la commande

4.1.3- Production par anticipation partielle

4.2- vers une fabrication de masse personnalisée ?

4.3- les flux synchrones : origine et définition

4.4- Historique et principes de base d’un système MRP

4.4.1- petit historique (MRP, MRP I, MRP 2 et DRP2 …)

4.4.2- le fonctionnement global d’un système MRP

4.5- Explosion de la nomenclature et jalonnement réalisable des OF

4.5.1- explosion de la nomenclature en capacité infinie

4.5.2- la nécessaire adéquation entre les charges et les capacités

Le concept de tâche

4.6- Outils visuels de planification

4.6.1- le diagramme de Gantt

4.6.2- les procédures de lissage

4.6.3- la méthode PERT

4.7- La gestion de l’atelier par les contraintes (OPT)

4.7.1- les contraintes et le pilotage de l’atelier

4.7.2- en guise de conclusion sur la gestion de l’entreprise par les contraintes
5- La gestion budgétaire des approvisionnements

5.1- Les fondements économiques de la gestion des stocks

5.1.1- catégories de coûts engendrés par les stocks

5.1.2- méthodes de suivi administratif des stocks

5.2- Les modèles de gestion des stocks

5.2.1- définitions

5.2.2- modèles de gestion des stocks en avenir certain

5.2.3- modèles de gestion des stocks en avenir incertain

5.3- La budgétisation des approvisionnements

5.3.1- la budgétisation par périodes constantes

5.3.2- la budgétisation par quantités constantes
6- La méthode « Kanban » (ou un exemple de flux tiré)

6.1- Mais au fait, qu’est ce que le « Kanban » ?

6.2- La méthode

6.3- La gestion des priorités

6.4- Caractéristiques des Kanban

6.5- Dimensionnement d’un système Kanban

6.5.1- à propos de la taille d’un container

6.5.2- à propos du nombre de Kanban

6.5.3- système à simple boucle Kanban

6.6- Conditions de réussite de la mise en place du Kanban

6.7- Quelques avantages :
7- Les Indicateurs de Performance

7.1- Définition

7.2- Indicateurs de résultat et indicateurs de processus.

7.3- Construction d’un système d’indicateurs de mesure et de pilotage

7.4- Caractéristiques essentielles des indicateurs de performance

7.5- Mise en place des indicateurs de performance

7.6- Principal indicateur de performance au niveau de l’analyse des temps : le TRS

7.7- Conclusion 
8- Le « Lean Manufacturing »

8.1- Introduction

8.2- Définition des standards de fabrication

8.3- Elimination des opérations sans VA

8.4- Fluidification de la production et augmentation du débit

8.5- Cellules de production

8.6- Allègement (« Lean ») et décloisonnement de l’organisation

8.7- Quelques principes du « Juste-à-temps »

Introduction :

Au sein de toute organisation, la production joue un rôle majeur puisqu'elle vise à la transformation de ressources afin de créer des biens et/ou des services. Concrètement, l'entreprise modifie les caractères physiques, spatiaux ou temporels des ressources dont elle dispose, en les transformant, en les transportant ou en les stockant. Mais, la production ne peut se percevoir, au même titre que les autres activités de l'entreprise, comme une activité rigide. Elle doit nécessairement s'adapter aux évolutions de son environnement, ainsi qu'à celles des autres activités de l'entreprise. Si à l'origine la fonction de production était considérée isolément dans l'entreprise, il n'en est plus de même aujourd'hui et ceci pour deux raisons. D'une part, elle doit désormais être associée aux autres fonctions (finance, marketing, gestion des ressources humaines...) si elle veut atteindre son objectif qui est d'assurer efficacement la combinaison des facteurs qui contribuent à cette production. D'autre part, son efficacité repose aussi sur le développement de fonctions annexes à la production elle-même, et qui n'en sont pas moins essentielles au processus de création de valeur. La plupart des activités qui visent à « servir» la production consistent à gérer les stocks, à planifier la production, à s'approvisionner chez les fournisseurs, à assurer le transport des marchandises et produits finis. L'importance prise dans l'organisation du système productif par la logistique - c'est-à-dire par la gestion des flux matériels et immatériels - tend à illustrer la place et la dimension de la fonction de production. De même, le lien étroit qui rattache la production à l'informatique prouve l'ampleur des ramifications du processus productif dans l'entreprise. À côté du système physique de production, le système d'information devient un support indispensable. Dans la mesure où la fonction de production ne peut plus être considérée isolément dans l'entreprise, elle change de statut. De la simple « combinaison productive capital-travail », qui relevait d'une conception technique et mécaniste, on passe désormais à une dimension plus stratégique et organique, en envisageant les ramifications de l'ensemble du «processus de production» dans l'entreprise, et même au-delà, en intégrant clients, fournisseurs et sous-traitants... Le résultat de la combinaison productive dépend ainsi de la qualité des interactions entre ces différents acteurs. Le management de la production s'enrichit et se complexifie pour assurer une meilleure maîtrise de l'environnement. Il intègre donc à la fois un aspect opérationnel et un aspect stratégique, la gestion de production nécessitant désormais la mise en œuvre de nouvelles stratégies productives.



  1. Bref historique de l’évolution des organisations


Influencées par le contexte socio économique de leur époque, les théories de l’organisation constituent une « grille de lecture » pour le management de la production. En effet, elles permettent d’appréhender les origines ainsi que la nature des mutations successives de la fonction de production. Ainsi, il est possible de dégager selon le contexte quatre grandes conceptions de l’organisation, chacune ayant des répercussions sur la façon de gérer la production et de percevoir le système productif de la firme. L'entreprise industrielle est envisagée au départ comme une «boîte noire » dont la structure simple et cloisonnée privilégie un aspect mécaniste. Par la suite, une large place sera faite au facteur humain et une dimension sociale s'intègre alors à la dimension productive. Dans une troisième étape, c'est la conception générale de l'entreprise qui se modifie; par analogie au système biologique humain, une approche systémique de l'entreprise se développe pour rendre compte de sa complexité et de son degré d'ouverture. Enfin, aujourd'hui, l'entreprise-système tend à être de plus en plus intégrée; elle voit progressivement ses frontières s'estomper sous la pression de stratégies productives de type coopératif, ce qui favorise l'émergence de nouvelles formes d'organisation.


    1. La théorie classique des organisations: les vertus de la division du travail et de l'organisation administrative

Les deux principaux auteurs habituellement classés dans le courant classique sont H. Fayol et F. W. Taylor. Mais ce courant classique est lui même issu d'un courant que l'on pourrait qualifier de «préclassique» et qui l'a largement inspiré. Au sein de ce courant, se retrouvent des auteurs comme A. Smith et C. Babbage qui, chacun à leur façon, insistent sur l'importance de la division du travail afin d'améliorer la productivité de l'entreprise industrielle de l'époque.

Père fondateur du courant économique libéral, Adam Smith s'intéresse aussi à l'organisation du travail dans 1'entreprise. Pour Smith, la division du travail permet une forte augmentation de l'efficacité et de la productivité. Elle se traduit par une augmentation de l'habileté de l'ouvrier (effet d'expérience), elle permet d'alléger le travail de l'homme en autorisant l'utilisation de machines et enfin elle limite les pertes de temps liées au passage d'une tâche à l'autre et d'un outil à l'autre (temps inter-opératoire). En poussant un peu le trait, les industriels n'ont aucun mérite à procéder ainsi puisque la division du travail, nous dit Smith, est naturelle chez l'homme.

Charles Babbage propose une vision plus mercantile de la division du travail lorsqu'il considère que cette dernière offre aux industriels un moyen inégalé de réduire les coûts de production. En effet, selon la loi de l'offre et de la demande, il faudra payer très cher l'individu capable d'effectuer toutes les tâches d'une fabrication donnée, du fait de la rareté des individus possédant toutes les qualités requises. En revanche, on peut donner très peu aux nombreux individus ne possédant qu'une qualité. De plus, l'industriel peut acheter l'exacte quantité et qualité de travail nécessaire à l'accomplissement de chaque tâche.

Ces analyses préclassiques, qui font la part belle à la spécialisation des tâches, constituent le préambule au taylorisme. L'Organisation scientifique du travail développée par Taylor repose sur plusieurs principes majeurs dont la division du travail, la simplification des tâches, l'adéquation entre l'outil de travail et la tâche à accomplir, et la rémunération au rendement. Concernant l'organisation, une nette rupture est marquée entre les tâches d'exécution, réservées au centre opérationnel dont parle H. Mintzberg, et les tâches plus nobles de direction, d'organisation et de conception, réservées à la ligne hiérarchique, à la technostructure et bien sûr au sommet stratégique. La ligne hiérarchique joue ici un rôle déterminant dans la mesure où l'entreprise industrielle de type tayloriste est une grande entreprise à structure hiérarchico-fonctionnelle (structure staff and line). Cette organisation repose sur des strates successives de commandement pour lesquelles la compétence et l'autorité de chacun sont clairement établies. L'autorité hiérarchique est très marquée, les ordres descendent de l'échelon supérieur jusqu'au centre opérationnel par délégation et l'information ne remonte que de façon tout à fait exceptionnelle.

À côté de Taylor, Henri Fayol se présente comme le second précurseur de la pensée administrative classique. Ce dernier auteur est surtout connu pour avoir développé une perception globale de l'entreprise et des tâches de direction. Les réflexions de Fayol visent à promouvoir au sein de l'organisation des principes d'administration et de gestion que les ingénieurs qui dirigent les entreprises ne maîtrisent pas du fait de leur formation technique. Pour se faire, il entame sa réflexion en distinguant six fonctions dans l'entreprise, dont la fonction de production qu'il nomme fonction technique (les autres étant les fonctions commerciale, financière, de sécurité, comptable et administrative). Afin de promouvoir sa doctrine administrative, Fayol propose quatorze principes généraux d’administration et de gestion de l'organisation. Parmi ces principes se retrouvent la plupart des hypothèses à la base de l'OST. Ainsi, Fayol insiste-t-il sur l'importance de la division du travail, c'est-à-dire la spécialisation des travailleurs, afin de produire davantage et mieux avec le même effort.

Les entreprises de type classique offrent, pour le gestionnaire de la production, un terrain de réflexion très riche concernant les principes d'organisation du travail, mais elles ne sont pas pour autant exemptes de faiblesses. À la déshumanisation du travail taylorien liée à une trop forte division des tâches s'ajoute la rigidité d'une organisation trop administrative, le tout aboutissant le plus souvent au développement de mécanismes contre-productifs. Cette prise de conscience favorise l'avènement d'un nouveau courant de pensée: l'école comportementaliste ou behavioriste.
1.2 La théorie comportementaliste ou behavioriste des organisations

En privilégiant la dimension psychologique dans l'organisation, le courant behavioriste tend à proposer un modèle d'organisation alternatif au modèle classique.
1.2.1 La dimension sociale et psychologique de l'organisation productive

L'école comportementaliste (ou école des relations humaines ou encore mouvement behavioriste) s'est développée par réaction aux idées du courant classique et succède à trois faits marquants:

- le développement de grandes entreprises dont l'organisation se complexifie, rendant pratiquement obsolètes les structures classiques d'organisation du travail ;

- les mouvements de contestation ouvriers à partir des années 20 aux États-Unis;

- les expériences menées sur le comportement des ouvriers, qui confirment les limites du modèle taylorien.
De plus en plus, les comportements qui se développent dans les entreprises industrielles l'écartent de son principal objectif, c'est-à-dire la maximisation du profit. Il est donc nécessaire de lui substituer un autre modèle de production, fondé entre autre sur le fait que les motivations de l’homme au travail ne sont pas seulement de nature matérielle. Elton Mayo a largement contribué à l'essor de cette réflexion grâce à des recherches menées sur le terrain. Les expériences célèbres d'Hawthorne, dites de la test room ou des « conditions d'éclairage » suggèrent que l'intérêt porté à l'individu compte plus, ou au moins autant, que les conditions matérielles de travail.

De plus, il ressort d'études empiriques complémentaires menées par le même chercheur que les relations à l'intérieur d'un groupe sont primordiales. Lorsque le chef devient collaborateur ou conseiller, et que la discipline n'est plus imposée par la hiérarchie mais intégrée par le groupe, alors le travail devient plus efficace. La responsabilisation des membres même au plus bas niveau de la hiérarchie, la reconnaissance de l'importance des relations informelles, le travail de groupe plutôt que l'individualisation du travail et la priorité donnée à la motivation sans qu'elle soit forcément de nature matérielle constituent les bases de l'école comportementaliste. Des auteurs tels que G. Homans, K. Lewin, A. Maslow ou D. Mac Gregor ont contribué à prolonger et enrichir l'analyse de Mayo. ils ont insisté sur l'importance du groupe et du management participatif, sur le rôle des relations informelles, sur la nécessaire prise en compte des motivations et des besoins de nature non matérielle.
1.2.2 Un modèle de substitution au modèle classique

On peut trouver dans l'école des relations humaines les prémisses d'une nouvelle organisation du travail en rupture avec l'organisation taylorienne, et qui tendrait à valoriser l’homme au cœur de l'organisation. Ainsi, ce courant de pensée trouve un terrain d'application dans le cadre de l'organisation de type toyotiste. En effet, celle-ci privilégie la notion de groupe, et plus particulièrement les petits groupes de travail, afin de faciliter les relations informelles en face à face (voir les groupes de travail semi-autonomes). De plus, en proposant par exemple la création de cercles de qualité, de cercles de progrès, etc., ce sont les motivations non matérielles des individus au travail qui sont mises en avant. Les besoins psychologiques évoqués par Maslow et illustrés par les besoins d'appartenance, d'estime ou de développement naturel, sont aussi pris en considération à travers l'incitation faite à la prise d'initiative, à l'autocontrôle, à la formation. . .

Les styles de direction du modèle toyotiste correspondent au management participatif prôné par Mac Gregor (dans sa théorie Y). Enfin, pour éviter les comportements contre-productifs ainsi que les conflits organisation-individu issus d'une organisation pyramidale, d'une trop forte spécialisation des tâches, d'une ligne hiérarchique très stratifiée... le modèle japonais propose une structure plus horizontale, privilégiant les interrelations entre ses membres. De façon plus générale, il appartient donc de noter que la gestion de production à la « japonaise » rejoint les principes fondamentaux de l'école behavioriste dans son souci général d'amélioration de la qualité.

Celui-ci passe par l'implication de l'individu, donc par la confiance que la hiérarchie place dans l'individu. Cette confiance se traduit concrètement, non seulement par le développement des groupes de réflexion, mais aussi par des objectifs de qualité totale, de zéro stock (notion de flux tendus), de zéro délai, de juste-à-temps, de maintenance totale...

La correspondance entre l'école des relations humaines et le modèle de production de type toyotiste peut donc être établie. Ainsi, tout comme l'école behavioriste répond aux faiblesses de l'école classique, le modèle de production toyotiste semble répondre aux limites du modèle taylorien. Toutefois, une dimension théorique fait défaut dans le courant de pensée behavioriste pour caractériser le modèle de production post-taylorien. En effet, l'entreprise et la fonction de production sont, dans le nouveau modèle, non seulement ouvertes sur l'extérieur, mais aussi constituées d'un ensemble d'éléments en interaction. La référence à l'école des systèmes sociotechniques permet de trouver le support théorique complémentaire nécessaire à une meilleure appréhension de ce type d'organisation productive.
1.3 L'école des systèmes sociotechniques : l'entreprise système complexe

Les écoles classique et comportementaliste, malgré des apports irréfutables, proposent une vision partielle de l'organisation productive moderne dans le sens où elles négligent tant la complexité des structures productives contemporaines que leur degré d'ouverture. Or, l'entreprise industrielle est constituée d'un ensemble d'éléments en perpétuelle interaction: interaction des hommes, des fonctions, des machines... au sein d'une même organisation; et interaction des entreprises entre elles au sein de partenariat de plus en plus fréquents et complexes.

Les théories de la contingence structurelle développées par J. Woodward, ou A. Chandler insistent certes sur l'influence de variables internes comme l'âge, la taille, la technologie, la stratégie. L'impact de l'environnement est aussi démontré par trois « couples » célèbres: T. Burns et G. Stalker, F. Emery et E. Trist, P. Lawrence et J. Lorsch. Mais ces différents éléments restent insuffisants pour refléter la réalité de l'entreprise industrielle, et en particulier la montée croissante de sa complexité, tant en interne que dans le cadre de ses relations avec son environnement. Or, il est possible à partir de la théorie des systèmes de décrire les nouvelles modalités d'organisation et de gestion de ces entreprises.
1.3.1 L'approche systémique de l'entreprise

L'objectif de la théorie générale des systèmes était de permettre l'analyse de certains domaines à l'aide de la science physique, alors que ces derniers en étaient totalement éloignés. La démarche habituelle conduit à étudier des « phénomènes complexes dont les composantes sont reliées entre elles, et dont les comportements sont orientés dans un but ou une direction ».

L'entreprise industrielle en tant que « phénomène » correspond à cette description, ce qui permet de l'appréhender désormais avec la rigueur scientifique qui lui manque habituellement. L'organisation est ici assimilée à un système - productif - dont les caractéristiques ne peuvent être appréhendées si on les considère isolément. D. Katz et R. Kahn vont proposer, à partir de cette conception, la notion de « système social ouvert ». Celle-ci suggère deux idées complémentaires:

    • il s'agit, d'une part, du niveau de complexité de l'entreprise : à côté des contraintes techniques qui agissent comme des facteurs de contingence sur la structure et le fonctionnement de l'entreprise, celle-ci doit aussi composer avec l'aspect humain, ce qui lui confère une double dimension sociale et technique ;

    • il s'agit d'autre part, de l'ouverture de l'entreprise sur son environnement: en tant que système, elle est elle-même décomposable en toute une série de sous-systèmes parmi lesquels on trouve le sous-système de production. Ce dernier est donc constitué d'un ensemble d'éléments techniques et psychologiques en perpétuelle interaction. Il est aussi ouvert sur l'extérieur.


À partir de cette analyse systémique, on arrive à la conclusion que la fonction de production, au même titre que l'entreprise, ne peut être assimilée à la simple somme des parties qui la compose. Ses modalités de gestion en sont donc affectées, car on passe d'un management local à un management global. On trouve ici les fondements d'une totale remise en cause du principe de division du travail. Le management de la fonction de production, et de l'entreprise dans son ensemble, doit intégrer une dimension sociale, et refuser de reposer sur un cloisonnement de ses différentes composantes. En effet, l'optimisation de ses résultats dépend du degré d'interaction entre ses éléments.
En fait, en considérant que le tout est plus que la somme des parties, les principes d'autonomie et d'isolement des unités, des tâches et des individus sur lesquels reposait l'OST sont bannis pour privilégier des modes de gestion de la production de nature coopérative. Il s'en suit une montée de la complexité dans l'organisation de la fonction de production et dans ses modalités de gestion. Ainsi, c'est moins le nombre d'interactions entre les membres de la production qui peut causer des difficultés, que la nature de ces connexions (double dimension économique et sociale). De même, ces interactions peuvent prendre des formes relativement simples - connexions horizontales ou verticales -, mais elles peuvent aussi développer des formes plus élaborées, en diagonale. Ainsi, l'approche transversale de l’organisation que l'on voit se développer aujourd'hui constitue-t-elle une bonne illustration de ce nouveau mode de gestion en diagonale.

Mais l'analyse systémique repose aussi sur l'ouverture du système sur l'extérieur. Cela suppose donc l'établissement de relations de coopération entre les différents sous-systèmes de l'entreprise, mais aussi entre l'entreprise et les autres organisations productives qui constituent son environnement. Il s'agit alors pour l'organisation d'être capable d'assumer le nombre croissant de connexions qui se développent, mais aussi d'élaborer des mécanismes de gestion susceptibles de constituer des « kits de connexion » entre des systèmes dont les caractéristiques diffèrent. La montée de la complexité constitue alors une donne inéluctable puisque l'on fait interagir des systèmes dont les objectifs, les buts... ne sont pas forcément semblables.

L'analyse systémique appliquée au fonctionnement de l'organisation productive conduit donc à une évolution des enjeux du management de la production. Ces enjeux sont triples, car il faut :

- être capable de substituer une gestion globale fondée sur le management des flux, à une gestion locale basée sur l'individualisation des différentes composantes de l'organisation productive ;

- identifier les différents états successifs de l’organisation productive, en sachant que la multiplication des interactions tend à les modifier dans le temps ;

- être conscient que ce sont les frontières de chaque fonction et de l'organisation elle-même qui sont progressivement gommées, l'ouverture de chaque système favorisant leur « porosité ».

D'une vision statique et cloisonnée de l'organisation, il faut passer à une vision plus dynamique et globale, et adapter les modes de gestion en conséquence.
1 3.2 Le système de production

L'analyse sociotechnique constitue ainsi l'approche la plus fidèle de l'organisation actuelle du travail. En effet, en prenant en compte la dimension psychologique de l'individu, elle conforte la position de l'école behavioriste. Elle permet la remise en cause de la plupart des principes d'organisation du travail de type taylorien, et le développement de nouveaux principes de management basés sur la motivation, l'autonomie et la coopération. Concrètement, cela implique la restructuration des tâches de l'ouvrier, sa formation et son association au processus de décision. Des groupes de travail autonomes et semi-autonomes voient ainsi le jour en Suède, en Norvège et au Japon.

Le fait de considérer l'entreprise comme un système ouvert permet aussi de justifier la place prise par les relations de coopération intra et inter firmes. Les interactions entre les acteurs de la production au sein de l'organisation et entre organisations, à travers les stratégies de partenariat nées, fondent leur légitimité dans ce modèle. De même, la notion d'entreprise intégrée est parfaitement décrite grâce à la théorie des systèmes puisque celle-ci insiste sur le rôle des connexions et des flux. La gestion transversale de 1'organisation, ainsi que les modalités de gestion de type concourant mises en œuvre en particulier lors des processus de gestion de l'innovation, semblent trouver aussi dans l'analyse systémique un support théorique pertinent.

En fait, en ouvrant la « boîte noire » sur son environnement, en optant pour une autorégulation des différentes composantes de l'organisation, et en privilégiant la gestion des flux et des processus d'interconnexion, cette approche permet non seulement d'expliquer les limites des modes d'organisation traditionnels de la production, mais surtout de dévoiler de nouvelles potentialités productives. Parmi ces potentialités, l'homme tient bien sûr une place à part.

Mais une autre dimension semble de plus en plus importante: il s'agit de l'information. Le développement de systèmes d'information dans l'entreprise et entre entreprises (systèmes d'information partagés) reflète l'importance prise par l'échange des flux et la nécessité de disposer d'outils de maîtrise de la complexité. De même, les nouvelles technologies de l'information constituent désormais un enjeu de taille pour l'entreprise industrielle. Elles sont facteurs de performance, non seulement à cause du contexte de globalisation, mais aussi parce que les potentialités offertes par l'organisation productive résultent des interactions et coopérations entre acteurs que ces technologies permettent de gérer.

L'école sociotechnique permet d'appréhender l'entreprise productive sous un angle véritablement nouveau par rapport aux théories traditionnelles, tout en lui offrant des outils de gestion adéquats pour l'ensemble de ses ressources. Mais si l'analyse des organisations emprunte avec pertinence certaines pistes de recherche aux sciences biologiques et sociales, elle trouve aussi dans la science économique matière à réflexion.
1.4 L'apport de la théorie des coûts de transaction au management de la production

Dans la lignée des travaux de R. Coase, l'analyse en termes de coûts de transaction de O. Williamson présente un intérêt certain en matière d'organisation productive car, outre le fait qu'elle permet de justifier l'existence même des entreprises (en considérant l'échec des mécanismes de marché), elle permet aussi de justifier certains choix stratégiques à forte implication productive. En effet, il est dans certaines situations plus intéressant - car plus économique et plus sûr - pour les acteurs d'internaliser les transactions au sein d'une firme plutôt que de recourir systématiquement au marché. La coordination des activités par l'entreprise au moyen du principe de hiérarchie se substitue alors à la coordination des activités par le marché au moyen des prix. Les entreprises remplacent le marché en permettant la minimisation des coûts de transactions propres à l'élaboration des contrats (d'où des économies).

En fait, l'internalisation des transactions au sein d'une firme prévaut dans tous les cas où les coûts de transaction sont importants si l'on recourt au marché. La présence de certaines conditions favorise le processus d'internalisation. Il en est ainsi lorsque l'environnement est incertain et complexe, que le nombre de participants est relativement faible et que les actifs sont spécifiques. De plus, la rationalité limitée des acteurs et leur opportunisme favorisent aussi ce processus. Ainsi, les stratégies d'intégration entre entreprises trouvent-elles dans l'analyse de Williamson une justification théorique pertinente. L'intégration est un moyen par lequel les firmes parviennent à maîtriser la complexité et l'incertitude de l'environnement, et ce, grâce à une minimisation des coûts de transaction et un accroissement de la sécurité. Le passage d'une sous-traitance de type traditionnel à une sous-traitance de type partenariale illustre le développement d'un nouveau modèle d'organisation basé sur la quasi-intégration des entreprises. L'autorité se manifeste ici en dehors de l'entreprise elle-même, puisqu'elle s'exerce entre organisations quasi intégrées. Plus précisément, elle s'exerce en faveur du donneur d'ordres considéré dans la relation d'échange comme un acheteur, et au détriment du sous-traitant assimilé au vendeur. Les conditions de l'échange font ici référence par exemple à la conception du produit, au rythme des livraisons, aux moyens techniques à mettre en œuvre..,

Les formes de la quasi-intégration peuvent différer - quasi-intégration verticale, horizontale ou oblique - ce qui conduit alors à observer une variété de structures hiérarchiques, telle que la firme réseau et le réseau d'entreprises. Aujourd'hui, le degré de subordination du sous-traitant tend de plus en plus à s'estomper, et la quasi-intégration horizontale prend le pas sur la quasi-intégration verticale. La confiance entre acteurs se substitue partiellement à la relation d'autorité et au contrôle exercé par le donneur d'ordres. La conception du produit dépend du sous-traitant, dont les compétences augmentent puisqu'il est sollicité en matière de gestion de l'innovation. La durée du contrat de sous-traitance au sein de ce nouveau cadre institutionnel s'allonge, ce qui tend à substituer une logique de coopération à une logique de subordination.

Parallèlement au phénomène de quasi-intégration, le développement de relations de coopération entre firmes concurrentes juridiquement indépendantes, sous la forme d'alliances stratégiques, trouve aussi dans l'analyse de Williamson un support théorique pertinent. Cette croissance de type contractuel renvoie en effet à la possibilité de minimiser les coûts de transaction en établissant une relation de collaboration sur la base d'un contrat ponctuel et réversible. C'est donc dans le cadre d'une double logique de coopération-concurrence, tendant à la minimisation des coûts de transaction, que de nouveaux types d'entreprises prennent forme.

La théorie systémique de l'organisation permet de considérer l'entreprise, d'un point de vue conceptuel, comme un système complexe et ouvert sur son environnement qui obéit à une dynamique constante. Cet impératif d'adaptation se traduit par une évolution au niveau du management des opérations de la production, Comme l'illustre le passage du système de production taylorien au système toyotiste. L'analyse des facteurs d'évolution de ces deux modes d'organisation de la production complète d'un point de vue concret notre étude de l'organisation de la production. Elle permet de connaître les sources du modèle occidental d'organisation du travail et d'appréhender de façon critique ces deux modèles de production.



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