Rapport d’activite et analyse des pratiques professionnelles l’accompagnement par l’expert-comptable dans le processus de creation d’entreprise 18/10/2010 au 31/10/2011 ue 7 «Relations professionnelles»








titreRapport d’activite et analyse des pratiques professionnelles l’accompagnement par l’expert-comptable dans le processus de creation d’entreprise 18/10/2010 au 31/10/2011 ue 7 «Relations professionnelles»
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L’importance de la comptabilité et des états prévisionnels pour l’implantation d’une TPE dans un environnement complexe



Cette première partie liée aux besoins que la comptabilité doit satisfaire permet de présenter les outils de gestion prévisionnels et d’expliquer comment l’entrepreneur et ses partenaires peuvent optimiser leur choix en s’appuyant sur les données comptables. Les états prévisionnels apparaissent impératifs dans la plupart des cas et sont exigés par nombre de partenaires qui souhaitent minimiser les risques et accroître la valeur qu’ils pourraient récupérer de leur(s) investissement(s) dans le projet. Leur usage n’est pas systématique bien qu’il se révèle utile à la gestion du projet. Ils supposent, comme tout projet d’investissement, une première étape de recensement des besoins et ressources, de la part du futur entrepreneur qui a fixé son idée et défini son projet selon plusieurs hypothèses sans minimiser les risques. Le créateur est alors en position de présenter son projet à un expert-comptable qui sera à même de le traduire selon les normes comptables sur les outils de gestion intégrés au business plan. Le diagnostic du professionnel implique le respect du principe de prudence qui doit établir, selon l’article 120-3 du P.C.G. 1999, les états prévisionnels « sur la base d'appréciations prudentes pour éviter le risque de transfert, sur des périodes d'avenir, d'incertitudes présentes susceptibles de grever le patrimoine et les résultats de l'entité ». L’expert-comptable pour se prémunir de la mise en cause de sa responsabilité civile doit « formuler expressément toutes les précisions et réserves nécessaires quant à son rôle dans l’élaboration du business plan ». Il peut « s’assurer de la cohérence et de la vraisemblance des prévisions, mais la responsabilité première des prévisions incombe bien entendu aux dirigeants et ce partage des responsabilités doit être indiqué clairement sur les documents publiés.».1
    1. L’élaboration du dossier financier et la rédaction du business plan



Pour être menée à bien, cette mission nécessite, au-delà de la maîtrise des fondamentaux de la gestion comptable et financière, des compétences réelles dans le domaine de la gestion prévisionnelle et une connaissance des relations d’affaires qui entourent le processus de création.

Les problèmes majeurs d’un porteur de projet de création sont de :

▪ S’assurer de la viabilité du projet dans lequel il s’investi personnellement et financièrement,

▪ Convaincre les détenteurs/possesseurs de ressources d’adhérer à ce projet pour en permettre sa réalisation. On peut se référer à ce niveau à la théorie des conventions et à celle des parties prenantes. L’introduction dans l’affaire des « stakeholders » se fait à partir du business plan qui constitue une ébauche de la convention et permet d’exposer aux investisseurs, principalement les établissements financiers, la rentabilité qu’ils pourront retirer du projet.

▪ Il doit également considérer les autres parties prenantes (futurs associés, clients, fournisseurs, salariés,…) qui possèdent leurs propres critères d’évaluation de la performance.

Pour attirer les ressources optimales en conformité avec ses objectifs, il doit vendre son projet et donc adapter son plan aux singularités de ses divers partenaires. D’où l’importance d’un plan d’affaire parfois plus poussé au niveau de la présentation da la valeur créée et du partage de la rémunération (on peut faire référence au calcul du surplus de productivité global1).
Le business plan constitué d’une partie descriptive et d’une partie chiffrée répond à

  • un intérêt interne : c’est un outil de gestion, analytique et de motivation

  • un intérêt externe : c’est un outil de communication destiné aux tiers décideurs


      1. Les outils d’aide à la décision : l’itinéraire financier du créateur


La construction du plan d’affaire, pour sa partie financière, se fera selon un processus itératif. Elle interviendra à la suite d’une réflexion et d’études concrètes sur la définition du projet et son environnement et passera par différentes étapes.

Les objectifs du dossier financier :

. L’évaluation des besoins en financement



Etude organisationnelle
Cette 1ère étape suppose en premier lieu l’estimation chiffrée des besoins permanents nécessaire à la réalisation du chiffre d’affaires envisagé et le recensement des capitaux propres et prêts à long terme susceptibles d’être obtenus. Il s’agit ici de dresser « un bilan initial et provisoire de l’entreprise »2 :


  1. calcul des besoins permanents :

les immobilisations, investissements souvent coûteux engagent l’entreprise pour plusieurs exercices, ils doivent donc mobiliser des ressources stables. Au niveau comptable, on les décompose en :

○ Immobilisations corporelles : « actifs physiques détenus soit pour être utilisés dans la production ou la fourniture de biens ou de services, soit pour être loués à des tiers, soit à des fins de gestion interne et dont l'entité attend qu’ils soient utilisés au-delà de l’exercice en cours. »3. A titre d’exemple, pour démarrer son activité, l’entreprise aura besoin de biens mobiliers (véhicules, matériels,…) et immobiliers (terrains, locaux).

○ Immobilisations incorporelles : « actifs non monétaires sans substance physique. ». Il faudra intégrer ici tout les frais de constitution (honoraires, coût des formalités administratives, et aussi les dépenses liées à l’étude de marché, aux dépôts de marques, brevets, plus rare dans les TPE qui peuvent difficilement investir dans les dépenses de Recherche & Développement). Leur inscription en compte de résultat sera cependant préférée à leur activation en frais d’établissement.

○ Immobilisations financières : il s’agit essentiellement ici des dépôts de garanties exigés dans le bail commercial.

En cas de rachat d’un fonds de commerce, constituant un besoin durable, il sera intégré en immobilisation sur une ligne séparée.

Le Besoin en Fonds de Roulement : Les mouvements générés par le fonctionnement, de moindre importance quand ils sont considérés individuellement, se cumulent pour créer, en général, un fonds de roulement stable. La formule générale du BFR en création d’entreprise est la suivante :



Calcul BFR

EXPLICATION

COMMENTAIRE




Stocks moyens HT

= coût d’achat HT des matières 1ère ou marchandises consommées dans l’année (ou coût de production) × délai moyen d’écoulement des stocks

Stocks minimum de matières premières, de produits en cours de fabrication et de produits finis ou marchandises dont on doit disposer en permanence pour exercer l'activité dans des conditions normales.


Pour répondre sans délai à la demande des clients et éviter une rupture de stock (qui peut coûter cher), il faut dans la plupart des cas un stock minimum. cependant ce stock fait supporter un coût à l’entreprise qui s’il n’est pas justifié peut entraîner des problèmes de trésorerie. De plus, gonflant le BFR, les stocks exigent des ressources durables plus importantes.

+

Encours moyens créances clients TTC = CA TTC de l’année × délai moyen de règlement des clients

Moyenne des sommes qui seront, en permanence, facturées aux clients mais non encore réglées.

Les crédits clients peuvent représenter tout comme les stocks des sommes considérables. Sont-ils indispensables ? constitueront-ils un facteur clé de succès ? le gérant sera-t-il capable de faire rentrer l’argent ?

-

Encours moyens crédits fournisseurs TTC = coût d’achat TTC des matières 1ère ou marchandises × délai moyen de règlement des fournisseurs

Total moyen des factures qui seront dues aux fournisseurs, en fonction des délais de paiement que ceux-ci accordent de manière permanente.

Généralement calculés sur l’ensemble des achats, on peut préférer, par prudence, laisser de côté les fournisseurs de services et d’approvisionnements. Il peut être très avantageux en termes de trésorerie de négocier des délais de paiement auprès de ses fournisseurs. Ils viendront diminuer le BFR et éventuellement alléger le recours au crédit bancaire. Cependant, pour un créateur, qui n’a pas encore établi les relations avec ses fournisseurs, la demande de délais semble plus délicate.

+

Encours moyens des autres créances non financières et bancaires

. créances de TVA

Les achats sont enregistrés HT mais ont été réglés TTC, La TVA étant payées autour du 25 du mois suivant, l’entreprise fait un crédit à l’Etat sur environ 40 jours : 15 jours (moyenne du mois) + 25 jours.

Pour les commerces on pourrait rajouter les disponibilités minimum (fonds de caisse). De même la créance de l’IS compte tenu du règlement par acompte représente un crédit de l’état de 2,5 mois.

-

En cours moyens des autres dettes à court terme non financières et bancaires

. dettes de TVA

. dettes envers le personnel

. dettes sociales

. dettes d’intérêts

Dans le cadre d’une création, il sera plus prudent de considérer les charges sociales, charges d’intérêts et charges de personnel comme réglées immédiatement.


Pour déterminer les délais, on peut se référer aux usages de la profession ou effectuer les calculs à partir des bilans ou comptes de résultat d’une ou plusieurs entreprises du secteur. On peut aussi calculer le BFR normatif (l’unité de référence sera le nombre de jour) afin d’exprimer le BFR en nombre de jour de CAHT. Dans la pratique, pour une TPE les calculs sont généralement moins détaillés, il ne faudra cependant en aucun cas minimiser le BFR.

On analysera essentiellement les postes de stocks, clients et fournisseurs. Généralement dans les TPE et à partir du calcul simplifié, le BFR augmente proportionnellement au Chiffre d’affaires. Il peut donc servir par la suite comme outil de gestion. Il arrive que le fonctionnement dégage un fonds de roulement, il viendra alors en complément des financements internes et externes.



  1. Comparaison des besoins permanents et des capitaux propres susceptibles d’être apportés par le créateur et ses associés


Situation 1 : financements nécessaires ˃ fonds propres

ATTENTION : Si tout démarrage d’activité n’implique pas nécessairement un gros investissement financier, rien ne peut être entrepris sans un minimum de capital !

Les banques accordent difficilement des prêts à moyen et long terme dont le montant global dépasse celui des capitaux propres, ou le double dans une hypothèse favorable (les seuils varient en fonction du risque de l’activité). En cas de rachat de fonds de commerces les banques exigeront un apport personnel minimum de 20% de la valeur du prix d’acquisition.



SOLUTION :

▫ Envisager le recours à des formules de crédit-bail ou de location pour remplacer l’acquisition d’immobilisations.

▫ En fonction du type d’activité, on peut étudier la possibilité de financer une partie du BFR par le recours à l’escompte, au Dailly ou à l’affacturage.

▫ Rechercher de nouveaux fonds propres (apports de nouveaux associés, emprunts personnels, primes,…) ou quasi fonds propres (prêts participatifs).


Si les ressources stables restent trop insuffisantes, il sera préférable de retarder le lancement.


Situation 2 : financements nécessaires ˂ fonds propres

Le recours à l’emprunt, envisageable, et l’apport de fonds supplémentaires si nécessaire, rééquilibreront le plan de financement de départ. Si un déséquilibre raisonnable subsiste, on étudiera la possibilité de le combler par la capacité d’autofinancement dégagée par le premier exercice. La CAF sera calculés à partir du compte de résultat prévisionnel


. L’élaboration des comptes de résultats prévisionnels


Les étapes précédentes ont permis d’établir le plan de financement initial. Cependant son équilibre (ou quasi-équilibre) résulte de la prise en compte de besoins et ressources dans leur globalité. Il ne permet pas de juger de la performance économique des choix du créateur, aspect indispensable à la survie de l’entreprise. Or pour permettre la réalisation du projet et rassembler les fonds, il faut démontrer que l’activité est viable. Pour cela, on établit un compte de résultat prévisionnel sur 3 ans, on peut envisager plusieurs hypothèses de chiffres d’affaires. C’est un document comptable de synthèse construit à partir des charges et produits de l’exercice, il reflète l’activité de l’entreprise et abouti à un résultat. Il sert de base au calcul de ratios ou des soldes intermédiaires de gestion, indicateurs de rentabilité économique ou financière (utilisés par les apporteurs de capitaux) permettant de compléter l’analyse de la performance. La présentation simplifiée sous forme de SIG demandée par les banques est la suivante :
S.I.G.

Commentaires Année 1, 2 et 3

Ventes de marchandises

Production vendue

Production stockée

Etude marketing



Etude organisationnelle
= Chiffre d'affaires (CA)

˗ il s’agit en premier lieu de convaincre d’une promesse d’échange entre la société et ses futurs clients ou de l’existence de clients potentiels (condition sine qua none pour le financeur qui envisage un investissement).

˗ Les ventes prévisionnelles dépendent des hypothèses portant sur la conjoncture, le marché, la concurrence, l’action commerciale.

˗ Les prévisions de CA doivent être confrontées à celle du marché au moyen d’une approche sectorielle. Par prudence, le professionnel conseillera de démarrer sur une hypothèse basse.

˗ Un taux de croissance est appliqué aux CA de l’année 1 pour déterminer les années suivantes. Il s’agit de retenir un taux reflétant l’évolution possible sans se montrer trop optimiste !

Achat de marchandises, approv.

Variation de stock

(+) ou (-)

 

Les achats prévisionnels dépendent de la politique d’approvisionnement, du prix d’achat des marchandises.

 

Si la ligne stratégique n’est pas modifiée (le dirigeant peut envisager de faire évoluer son offre en termes de qualité ou inversement de s’orienter vers une stratégie de domination par les coûts), les achats augmenteront proportionnellement au CA.

 

Marge Brute (MB)


Etude organisationnelle
Loyers et charges

Loyers de crédit bail

Entretiens et réparations

Fournitures

Honoraires et assurances

Frais de publicité, transport, déplacements, réception

Autres frais

˗ Les achats externes (sous-traitance, transport, crédit-bail, personnel intérimaire, frais postaux…) dépendent de la politique de sous-traitance, et de la politique de réduction de coûts (frais généraux),

˗ les honoraires et frais de constitution (concernant la 1ère année) sont de préférence comptabilisés ici mais une option permet de les immobiliser pour étaler la charge.


Etude organisationnelle
Valeur Ajoutée (VA)

Richesse créée par l’entreprise. Elle est répartie entre les salariés, l’Etat, les prêteurs, les actionnaires et l’entreprise. Comparée aux moyens utilisés, elle permet d’en apprécier l’efficacité.

Salaires et traitements

Charges sociales

Impôts et taxes

Les salaires et charges de personnel prévisionnels sont liés à la politique d’embauche et à la politique salariale.

Ne pas oublier de mettre les prélèvements de l’exploitant lorsqu’il y en a. 

Excédent Brut d'Exploitation (EBE)

Part qui revient à l’entreprise et aux apporteurs de capitaux. Ne tient compte ni de la politique d’investissement, ni des choix de financement. C’est un indicateur des performances industrielles et commerciales.

Dotations aux amortissements

Dotations aux provisions

La dotation aux amortissements pour chaque exercice dépend des investissements pratiqués et de la politique d’amortissement retenue. La dotation aux provisions dépend, elle, de la solvabilité des clients (provision pour clients douteux), du montant des stocks à déclasser (provision pour dépréciation des stocks).  

Résultat Brut d'Exploitation (RBE)

 Mesure les performances industrielles et commerciales indépendamment de la structure capital-travail.

Produits financiers

Charges financières

Produits exceptionnels

Charges exceptionnelles

 

˗ Les charges financières prévisionnelles dépendent de l’importance du besoin en fonds de roulement lié aux délais de règlement (crédits clients et crédits fournisseurs), des crédits à court terme obtenus, du montant des prêts bancaires à moyen et long terme, du niveau des taux d’intérêts. 

˗ les charges et les produits exceptionnels sont imprévisibles et donc exclus. 

Résultat Courant Avant Impôts (RCAI)
Impôts sur les bénéfices

  

Résultat Net (RN)

Résultat final que l’on retrouve dans le compte de résultat

Capacité d'Autofinancement (CAF)

Elle sert à payer des dividendes aux actionnaires et/ou peut être conservée par l’entreprise (autofinancement)

A ce stade, le compte de résultat ne peut pas être définitivement arrêté, car il est possible que la situation de trésorerie au cours des premiers mois nécessite le recours à des crédits bancaires à court terme. Si c'était le cas, il faudrait bien sûr incorporer aux charges financières déjà inscrites les agios y afférents. Ce calcul nécessite d'établir le plan de trésorerie.

On pourra affiner l’analyse en construisant le compte de résultat différentiel :

CHIFFRE D’AFFAIRES GLOBAL HT

COUT VARIABLE GLOBAL

MARGE SUR COUT VARIABLE GLOBAL

CHARGES FIXES GLOBALES

RESULTAT GLOBAL


Cet outil permet :

▪ A partir de la marge sur coût variable, de mesurer la contribution d’une activité ou d’un produit au résultat.

▪ De faciliter les prévisions selon différentes hypothèses de CA

▪ D’affecter la responsabilité d’un poste à l’évolution des charges variables

▪ Et surtout de définir un niveau d’activité minimum c'est-à-dire le niveau critique nécessaire pour couvrir les charges fixes : le seuil de rentabilité (frais fixes/taux marge sur coût variable)

. La construction du tableau de financement



Une structure financière saine est un gage de pérennité pour une nouvelle entreprise. « Plus elle disposera de ressources financières stables en réserve, plus elle sera en mesure de faire face à des aléas : retard dans la montée en puissance du chiffre d'affaires, impayés, etc. »1. Le tableau de financement construit sur 3 ans reprend les éléments du plan de financement initial pour la 1ère année. Il doit permettre de choisir les moyens de financement qui semblent les mieux adaptés ou du moins les plus réalistes et satisfaisant pour l’entreprise et ses partenaires, particulièrement le banquier. Il fera apparaître par différence entre les nouvelles ressources et les nouveaux besoins le niveau moyen de la trésorerie sur chaque exercice.

 

COMMENTAIRES 1ère ANNEE

COMMENTAIRES 2ème ET 3ème ANNEE


PLAN DE FINANCEMENT

Analyse la variation des emplois et des ressources

BESOINS (durables)


Plan de financement initial
 

 NOUVEAUX BESOINS

 

Frais d'établissement
 

 Généralement il n’y a pas de nouveaux frais d’établissement, sauf pour les entreprises innovantes

Immobilisations
Nouvelles acquisitions

Besoin en fonds de roulement (BFR)
l’accroissement pour chaque année 

Remboursement (emprunts à moyen et long terme)
 Montant en capital (hors intérêt : ils sont inscrits dans le compte de résultat) des emprunts à terme remboursés sur l’année concernée

 

Remboursement compte courant

˗ Montant en capital (les intérêts sont inscrits en charge, ils pourront comme les intérêts sur emprunts être déduits du résultat imposable si le capital est entièrement libéré et le taux règlementaire, ils restent imposables à l’IR ou sous forme de prélèvements libératoires).

˗ concernent les associés détenant au moins 5% du capital, conditions à insérer dans une convention (statuts)

˗ le banquier peut imposer un blocage des comptes courants pendant la durée du prêt pour ne pas affaiblir la structure financière

Rémunération exploitant individuel

 Prélèvements de l’exploitant (seulement dans les entreprises individuelles), sa rémunération correspond aux bénéfices de l’entreprise ; son inscription dans les besoins permet de corriger la CAF.

 

Distribution de dividendes

Les associés doivent attendre la clôture de l’exercice pour recevoir les dividendes. Aucun dividende ne sera donc constaté. 

 Part des bénéfices de l’entreprise affecté aux associés (seulement dans les sociétés). Ils dépendent de la politique de distribution.

TOTAL DES BESOINS


Plan de financement initial
 

 


RESSOURCES (durables)

 

 NOUVELLES RESSOURCES

Capitaux propres

Capital

 

 

 Augmentation de Capital, rare dans les TPE, mais possible pour les entreprises innovantes.

Comptes courants d'associés
 Nouveaux apports.


Plan de financement initial
Capacité d'autofinancement (CAF)

 L a CAF est calculée à partir du résultat net ou de l’EBE sur chaque exercice. Si on ne prévoit ni de cession d’immobilisations ni l’obtention de subvention d’équipement on peut l’évaluer simplement : CAF = Résultat + DAP

 

Primes et subventions
 Généralement versés en plusieurs fois et soumises au respect de certaines conditions.

Capitaux empruntés (emprunts à moyen et long terme)


Plan de financement initial
 

 

Prêt d'honneur

 

 

 

 

Si l’entreprise prévoit de contracter de nouveaux emprunts.

 

 

PCE

Prêt bancaire

Autres prêts

TOTAL DES RESSOURCES

 

 


ECART = Total Ressources - Total Besoins = variation de trésorerie

Critères du banquier :

Ressources ˃ besoins,

Ecart ≥ 15% CAF

 


▫ De réduire les investissements, attention ils sont souvent liés à la croissance de l’activité.

▫ De négocier une augmentation du prêt bancaire, mais le banquier acceptera rarement d’accroître son risque sans garantie supplémentaire. Il faudra alors prévoir des montants d’apports plus importants ou le dossier présentera de sérieuses faiblesses.

▫ De négocier des financements à court terme, si la trésorerie reste légèrement négative.

Situation 1 : Hypothèse d’une trésorerie négative : Les ressources se révèleront généralement insuffisantes sur les premiers exercices : dans cette hypothèse où l’activité de l’entreprise ne permet pas de financer l’intégralité des besoins, il faut envisager :



▫ Envisager des dépenses supplémentaires pour soutenir et développer l’activité sur laquelle repose les excédents de trésorerie.

▫ Si la trésorerie est raisonnablement positive, envisager un placement de ces excédents (attention une trésorerie globalement positive peut en cours d’année se révéler insuffisante).

Situation 2 : Hypothèse d’une trésorerie positive : l’activité n’aura sans doute pas pu se développer jusqu’à son niveau maximum envisagé :



C’est donc cette évolution des besoins financiers de l’entreprise créée qui permet de mesurer si le montant de l’emprunt (généralement bancaire) correspond bien aux besoins réels et futurs de l’entreprise et si l’entreprise dégagera bien la trésorerie nécessaire à son remboursement.

Cependant les phénomènes de saisonnalité sont ici ignorés : le plan de financement ne tient pas compte de ces variations dans la mesure où ce n’est pas nécessaire de mobiliser des ressources financières pour faire face à des problèmes conjoncturels.

. Le calcul des besoins de trésorerie


Au travers du plan de trésorerie, « tableau présentant tous les décaissements et tous les encaissements prévus au cours de la 1ère année en les ventilant mois par mois. », il s’agit d’anticiper les besoins de trésorerie (insuffisances de liquidités à court terme) afin d’en prévoir le financement. En suivant régulièrement les mouvements de fonds, on peut contrôler les disponibilités. La gestion de la trésorerie, souvent négligée par les TPE, poursuit des objectifs fondamentaux :


OBJECTIFS :

▪ Assurer la solvabilité de l’entreprise (disponibilités de fonds suffisants aux dates de règlement prévues des charges. Si on relève une insuffisance de trésorerie, les solutions sont à mettre en œuvre avant le démarrage : une crise de trésorerie ne doit pas être négligée. Les problèmes de trésorerie sont les principales causes de disparition d’entreprise.

▪ Eviter les coûts d’opportunités liés à la présence en caisse ou en banque de sommes inutilisées

SOLUTIONS :

▫ Prévoir l’état de la Trésorerie

▫ Rechercher des moyens de financement à court terme des déficits et ce au moindre coût (utilisation de « crédits bancaires de fonctionnement » : escompte, mobilisation de créances professionnelles, découvert, etc.). Leurs coûts devront être pris en compte dans le compte de résultat.






COMMENTAIRES

PLAN (ou Budget ) DE TRESORERIE

Ventilation par mois

Solde en début de mois (+ ou -)




Encaissements TTC :

  • d'exploitation


Plan de financement initial
- Ventes - prestations
au comptant
à 60 jours
à 90 jours


etc...
- Remboursement de TVA

  • hors exploitation


Compte de résultat
- Apport en capital
- Déblocage emprunts LMT contractés
- Prime / Subvention d'équipement



˗ indiquer mensuellement le chiffre d'affaires réellement encaissé en prenant en compte les éventuels délais de paiement client (crédits clients accordés).

˗ si le versement d'un prêt d'honneur ou d'une subvention intervient tardivement après la création d'entreprise, décaler la somme dans le temps et l’incorporer au mois correspondant réellement au versement.

Total (1)




Décaissements TTC :

  • d'exploitation

- Achats effectués : paiement de marchandises : approvisionnement, matières premières,
- Autres charges externes
- Impôts et taxes
- Frais de personnel
- Charges sociales
- TVA reversée
- Charges financières


Plan de financement initial (1)
hors exploitation

- Remboursements d'emprunts à terme
- Fournisseurs d'immobilisations





Etude organisationnelle
˗ ventilation par mois

˗ prendre en compte les éventuels décalages de paiement (crédits octroyés par les fournisseurs), indiquer les sommes au moment réel de décaissement.

(1) reporter dans la colonne du 1er mois les chiffres inscrits dans la colonne besoin du plan de financement initial.

Total (2)




Solde en fin de mois (1-2)




Solde cumulé





EXPLICATION : En pratique, si tout le BFR est couvert par les capitaux permanents, les soldes de trésorerie reflètent simplement les décalages ponctuels et les variations du BFR. Les insuffisances pourront être comblées sans difficultés par des découverts ou facilités de caisse.

En revanche si une partie du BFR moyen subsiste, le banquier pourra accepter de le couvrir par du Dailly ou de l’escompte mais sans dépasser 50% de son montant.



Les charges et produits financiers liés aux financements et placements à court terme déterminés, ils sont inscrits au compte de résultat. On peut recalculer le bénéfice et la CAF et ainsi de suite modifier le tableau de financement et le plan de trésorerie. La construction définitive du compte de résultat finalise l’évaluation de la rentabilité et donc du risque économique du projet. Les étapes réitérées ont permis de trouver des fonds suffisants pour acquérir les investissements et couvrir le BFR, pour autant cela ne signifie pas que ces choix soit réalisés sans risque financier pour l’entreprise.

. Les bilans prévisionnels



« Le bilan a pour objet de décrire :

Le patrimoine de l’entreprise

Les besoins de fonds liés au fonctionnement

Le montant et la nature des ressources que l’on pense détenir. »

C’est l’outil d’appréciation de la structure financière et donc des risques financiers.

Il est indispensable aux créanciers de l’entreprise pour évaluer sa capacité financière à honorer ses dettes et au créateur pour analyser et anticiper les ressources financières nécessaires à son activité.


  • Une approche fonctionnelle permet d’en analyser les grandes masses pour évaluer le risque financier lié à l’équilibre actif / passif : LE BILAN FONCTIONNEL





L’équilibre financier sera respecté si :

RS ≥ ES

BFRE ≤ FRNG

Emplois stables

Ressources stables
Investissement Choix de


Actif circulant
financement


Passif circulant
Fonds de roulement


Trésorerie actif
Fonctionnement


T passive


COMMENTAIRES bilan de départ (au jour de sa création)


Tableau des investissements ou compte de résultat
COMMENTAIRE bilan de clôture année 1,2 et 3

BILAN PREVISIONNEL SIMPLIFIE (sur 3 ans)

Evaluation cumulée sur l’année des emplois et des ressources

Eléments d’exploitation plus détaillée que dans le plan de financement

ACTIF

Actifs immobilisés

Immobilisations brutes

˗ Amortissements

= Immobilisations nettes

BFR ou budgets de Trésorerie
Des ressources sont mises de côté dans la perspective du remplacement des immobilisations (on inscrit le cumul d’amortissements)

Actifs circulants
Stocks

Créances clients

Créances TVA


Trésorerie (excédents)

Disponibilités

BFR moyen : prévoir dès l’origine que le fonctionnement provoquera un besoin à financer. D’autant que les relations récentes avec les

fournisseurs ne permettront pas d’obtenir des facilités. La demande ne se manifestera sans doute pas au même niveau que le BFR mais on le retient par prudence et commodité.
Montant prévisionnel de chaque poste (Volume annuel activité / nb jour BFR du poste) (ou montant du dernier mois du budget de trésorerie)


Plan de financement
Solde cumulé des variations de Trésorerie.

Si FRNG ˃ BFR alors TA ˃ TP

Donc la T nette est positive (situation saine).
TOTAL

PASSIF

Capitaux propres

Capital

Comptes courants d’associés

Résultat

Réserves ou RAN

Primes ou subventions



Tableau d’amortissement des emprunts
Solde du compte de résultat de l’exercice.

Résultat non distribués des exercices antérieurs (perte en RAN)

Emprunts à MT ou LT

Dettes circulantes

Fournisseurs

Dettes fiscales

Dette de TVA

Impôt sur les bénéfices

Dettes sociales

Autres dettes

Trésorerie (découvert)

Dettes bancaires à CT

BFR moyen

BFR ou budgets de trésorerie
Montant du capital qui n’a pas encore été remboursé à la fin de l’exercice.


Budgets de Trésorerie
Montant prévisionnel de chaque poste (dépend du nombre de jours du poste considéré calculé à partir du BFR normatif et du volume d’activité).

Si FRNG ˂ BFR alors TP ˃ TA

Donc la T nette est négative (l’entreprise doit faire face à un problème de trésorerie).

Solde cumulé variation T

TOTAL


  • Une analyse du passif permet d’évaluer le risque financier lié à l’équilibre ressources propre / capitaux empruntés :





A titre indicatif :

BON

MOYEN

FAIBLE

RISQUE

Taux d’endettement

˂ 30%

Entre 30 et 49%

Entre 50 et 80%

˃ 80%

Couverture des intérêts (multiple)

˃ 8

Entre 8 et 4,99

Entre 5 et 1

˂ 1

Autonomie (CAF / dettes fi stables)

˃ 55%

Entre 55 et 7%

Entre 6,9 et 2%

˂ 2%



  • Pour le créateur :

Ratio d’indépendance financière ≤ 40% (dettes bancaires / total du bilan).

  • Pour les prêteurs :

Capacité de remboursement ≤ 4 ans (=dettes financières stables bancaires / CAF) ; mesure la capacité de l’entreprise à rembourser ses emprunts à partir du surplus monétaire qu’elle dégage.(ratio d’autonomie financière)

Taux d’endettement 100% (=endettement à MLT / Ressources propres)

Couverture des intérêts d’emprunt (EBE / intérêts d’emprunts) : nombre de fois que la trésorerie d’exploitation couvre le montant des intérêts ou charges financières


Certaines logiques sujettes à controverses poussent à augmenter le niveau d’endettement si la demande est forte (l’investissement maximum à prévoir est alors celui qui annule le ROI, retour sur capitaux investi ou flux net de trésorerie) et ; si le taux d’intérêt des emprunts nécessaires est inférieur au taux de rentabilité économique après investissement (= résultat avant charges financières / ressources stables), l’effet de levier financier accroît les bénéfices par le recours à l’endettement.

En tout état de cause, le bilan devra respecter les règles suivantes :

  • Le BFR doit être financé et son augmentation anticipée,

  • Les ressources stables doivent être suffisantes pour financer les emplois stables

  • Les ressources stables doivent être suffisantes pour couvrir les pertes des premiers exercices ou un démarrage plus lent que prévu de l’activité.

En conclusion, les décisions concernant le financement de l’entreprise vont devoir concilier des intérêts divergents pour obtenir un équilibre satisfaisant entre rentabilités et risques financiers. Le dossier financier chiffré permettra ainsi au travers d’un langage unique (le chiffrage comptable) de décrire les multiples facettes de l’entreprise. Cependant, le raisonnement doit impérativement respecter les buts personnels du porteur de projet, dimension difficile à appréhender. C’est pourquoi il est utile d’intégrer une partie descriptive qui complètera l’approche comptable et financière.
      1. Les outils d’aide à la communication : rédaction du business plan


Outil interne de travail, le business plan comporte également une partie descriptive qui permettra d’expliciter le projet aux futurs partenaires. Ce plan d’action détaillé est composé d’un résumé et d’un argumentaire connexe à la traduction financière pour vendre le projet et ses perspectives d’évolution. L’argumentaire mettra en avant les atouts du créateur pour la maîtrise des facteurs clés de succès dans son domaine d’activité. Il relèvera donc les éléments convaincants du plan chiffré et devra être orienté en fonction du profil de l’interlocuteur visé. Les risques et faiblesses seront également abordés avec les moyens mis en place pour les réduire. Enfin, les partenaires s’engageant souvent sur le moyen ou long terme, il s’agira d’expliquer les perspectives d’avenir pour l’entreprise et d’établir avec soin un résumé succinct concernant les produits, le marché, la concurrence, les clients et la stratégie.

Les objectifs : construction de la réflexion et argumentation


L’objectif principal du business est de convaincre les partenaires, essentiellement le banquier. Compte tenu de la viabilité et de la rentabilité des prévisions, le créateur démontrera qu’ils pourront retirer un avantage financier de leur participation dans le projet. Le banquier portera d’abord son attention sur ce bénéfice, mais aussi sur le montant emprunté et le remboursement (date, moyen). C’est pourquoi le dossier financier constituera la base de la négociation mais un argumentaire influencera la décision en rassurant le banquier sur la personnalité du créateur, sa connaissance du métier et le potentiel du futur secteur d’activité.

Support de base pour la construction du projet, il constituera un atout pour l’entreprise et son dirigeant : raisonnement à la fois introspectif et tourné vers l’organisation et son environnement. C’est un outil de réflexion qui peut être considéré comme une démarche qualifiante, favorisant l’apprentissage et sensibilisant l’entrepreneur aux outils comptables.

Un usage restreint dans les TPE


L’usage limité du business plan ou tout du moins de sa partie descriptive dans les TPE est sous-tendu par plusieurs causes :


▪ Un nombre important de TPE ont recours au rachat de fonds de commerce pour démarrer. Les informations contenues dans les états financiers du cessionnaire et l’entretien peuvent tout à fait suffire à un banquier s’il connaît les rouages du secteur.

▪ Le business plan est un ensemble de document qui pour un professionnel constitue un processus relativement simple et sans aucun doute utile, mais il peut effrayer un entrepreneur non initié ou même le rebuter et apparaît souvent comme trop lourd.




▪ La vision stratégique et l’analyse fonctionnelle qui en ressort semblerait plus adapté aux grandes entreprises. Elle imposerait donc au créateur une conception par fonction pas forcément nécessaire à la TPE plutôt qu’une vision globale.

▪ L’enthousiasme des chefs d’entreprises est souvent limité, ils cherchent seulement à obtenir des ressources et assimilent le plan d’affaire à une contrainte.

▪ La rédaction du plan d’affaires à un coût : il mobilise le temps, les ressources du porteur qui ne perçoit aucun revenu, et peut même entraîner des coûts d’opportunités. Ce qui exige un retour sur investissement. Or en pratique environ 90% des business plan ne sont pas lu et sur les 10% restants, ils n’interviennent que sur 1 ou 2 projets (Taux de déchet élevé).

▪ Les banquiers s’intéressent de prime abord à la viabilité de l’idée, à ses chances de succès, à la crédibilité de l’équipe et au montant de ressources demandées. Un montage aussi complet a donc peu d’intérêt et un simple dossier présentant les opportunités semble suffisant pour obtenir une rencontre.



Par leur regard empirique, de nombreux praticiens s’interrogent, sans toutefois rejeter l’outil, sur la pertinence du plan d’affaires en fonction des circonstances. Une étude publiée par Babson Collège, un des bastions de « l’entrepreneurship », confirme le fait que la rédaction d’un plan d’affaires n’augmente pas les probabilités de succès. Il est toutefois bien ancré dans le monde entrepreneurial et reste donc particulièrement pour sa traduction chiffrée un élément fondamental. Mais il doit sans aucun doute être adapté aux caractéristiques des TPE afin d’être plus agréable à la lecture et à l’écriture :


PLAN D’AFFAIRES = OUTIL DE COMMUNICATION + OUTIL DE REFLEXION

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