Rapport d’activite et analyse des pratiques professionnelles l’accompagnement par l’expert-comptable dans le processus de creation d’entreprise 18/10/2010 au 31/10/2011 ue 7 «Relations professionnelles»








titreRapport d’activite et analyse des pratiques professionnelles l’accompagnement par l’expert-comptable dans le processus de creation d’entreprise 18/10/2010 au 31/10/2011 ue 7 «Relations professionnelles»
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La gestion du développement futur de l’entreprise



Selon l’INSEE, le taux de survie des nouvelles entreprises est évalué à 65% à 3 ans, 52% à 5 ans. Pour durer, l’entreprise doit évoluer avec son entrepreneur qui devra se transformer progressivement en gestionnaire et même anticiper la transmission. Avec l’aide de son expert-comptable, l’entrepreneur pourra préparer sa réflexion sur les outils utiles au développement de l’entreprise. Il doit intégrer les différents besoins en gestion de l’entreprise selon son stade de croissance :

      1. La gestion de la croissance


En fonction des aspirations du créateur et du marché sur lequel s’est installé l’entreprise, des choix stratégiques doivent être envisagés. Le taux de pérennité se situe autour de deux tiers au bout des trois premières années. Les raisons principales sont d’ordre économique dans les trois quarts des cas (marché, trésorerie, financement). Pour se fixer des objectifs, il s’agit tout d’abord de faire un premier diagnostic global interne et externe:

▪ Analyser les opportunités et les menaces qui pèsent ou risquent de peser sur l’entreprise, et ses forces et faiblesses actuelles et futures (outil adéquate : matrice SWOT, Annexe 4)

▪ Etudier les stratégies des concurrents au sens large (outil : analyse de Porter, Annexe 4) et organiser un benchmark des concurrents directs pour améliorer les points faibles.



Les leviers à disposition de l’entreprise pour optimiser sa stratégie de financement et mieux gérer sa croissance :

▪ Equilibrage de la structure de financement

˗ Réaménagement des crédits en cours

˗ Désinvestissement ou cession d’actifs non stratégique

˗ Lease-back des immeubles/matériels

˗ Recours aux associés

˗ Ouverture du Capital

˗ Appel aux aides régionales, subventions voir crédits d’impôt

▪ Gestion du BFR

˗ Réduction des stocks

˗ Diminution du crédit clients (raccourcissement des délais, relances clients, conditions règlements)

˗ Allongement du délai de paiement aux fournisseurs

▪ Mesures temporaires

˗ Réaménagement des dettes sociales et fiscales

˗ Accord avec les créanciers


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A partir de ces analyses l’entrepreneur opère ses choix de développement (outil de synthèse : matrice d’Ansoff, Annexe 4). Le créateur maintenant entrepreneur peut tout à fait anticiper et suivre le développement du marché ou anticiper le développement d’un nouveau marché ou encore vouloir conserver une petite activité où il restera seul sans salarié. Ces outils, souvent controversés sont à l’évidence plus adaptés aux grandes entreprises, ils peuvent cependant être très formateurs pour un créateur sans expérience, qui reste libre d’adopter l’attitude rationalisatrice ou au contraire préfèrera une démarche plus artisanale et intuitive. Sur le plan financier, l’objectif premier sera de créer de la valeur mais pour cela il doit également apprendre à maîtriser la croissance.


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      1. Des besoins organisationnels


Pour assurer le pilotage de l’entreprise, le dirigeant doit mettre en place des outils adaptés et anticiper les évolutions et dysfonctionnements possibles. Des outils à la fois centrés sur l’entreprise et son fonctionnement (tableau de bord, suivi commercial, suivi de la trésorerie, suivi du BFR, suivi du personnel) et sur l’extérieur (veille) sont à utiliser pour piloter en permanence l’entreprise, assurer son développement et éviter les risques de défaillance, mais aussi réagir le plus vite possible face aux difficultés. Ces outils à la fois souples et évolutifs s’adaptent donc à tout type d’entreprise et peuvent répondre efficacement aux besoins d’organisation d’une jeune entreprise. Selon une étude du cabinet ARIES, « plus de 70% des dirigeants de PME n’ont pas d’outil de pilotage de leur entreprise et ils sont même 90% à naviguer à vue dans les très petites entreprises (TPE). Or, dans un environnement où les mutations ne font que s’accélérer, conduire sans tableau de bord devient chaque jour plus dangereux ». Sans aller jusqu’à la mise en place d’un véritable tableau de bord prospectif bien que formateur et à portée multiple, il semble indispensable de suivre de près certains indicateurs financiers (comme la trésorerie au travers d’un plan glissant, ou la croissance du CA et du BFR), de suivi des clients (perception, insatisfaction, comportement, état du portefeuille..), suivi du processus (mesure de qualité des produits et services, de productivité, efficacité,…), de l’apprentissage (bien que largement lié à la dimension ressources humaines souvent réduite dans les TPE, ces indicateurs de mesure de la motivation et des compétences peuvent s’avérer utiles pour anticiper des problèmes de turn-over). Pour un rendement effectif des outils, il est important de parler de ses problèmes pour les résoudre et ne pas adopter la politique de l’autruche. L’expert-comptable est alors bien placé pour apporter des conseils lors de la conception des outils et recentrer l’entrepreneur sur les principes de gestion de prudence à observer.


3. Définir les caractéristiques des ressources financières

L’octroi des ressources financières est-il assorti à :

▪ Une ouverture du capital de la société ?

▪ Une garantie personnel (bien de l’entrepreneur) ?

▪ Une garantie hypothécaire (bien de la société) ?

▪ Le respect des ratios financiers annuels ?

  1. Cerner le besoin de financement

▪ Est-ce un investissement technique ? (dette à LT)

▪ Est-ce un encours d’exploitation ? (dette à MT)

▪ Est-ce une situation exceptionnelle (licenciement, litige commercial…) ? (dette à CT)
Des tableaux de bord financiers et une méthodologie1 similaire à la démarche utilisée lors du diagnostic de création permettront alors à l’entrepreneur de mettre en œuvre l’approche financière : pour assurer la croissance, toute entreprise a besoin de fonds.



2. Evaluer l’équilibre financier de la société

▪ L’entreprise a-t-elle une situation financière stable ?

▪ Peut-elle augmenter son endettement sans mettre en danger l’équilibre ?

▪ Pourra-t-elle générer assez de liquidités pour rembourser la dette et soutenir sa croissance de manière équilibrée ?





4. Fixer le volume des ressources nécessaires (montant)

▪ définir le volume de financement qui correspond au mieux aux besoins de l’entreprise compte tenu des contraintes définies (nature du besoin, respect de l’équilibre financier, durée, caractéristiques associés à l’octroi de financement et conditions du marché).





      1. Le développement de ses réseaux


Pour se faire connaître, gagner en temps et en expérience, l’entrepreneur doit échanger, informer, coopérer. Faire partie des réseaux est une démarche stratégique, volontaire mais aussi indispensable au créateur qui ne pourra exister durablement s’il reste isolé. Qu’ils s’agissent de réseaux sociaux (amis, famille, voisins, collègues) ou professionnels ou de réflexion, sous forme physique ou virtuelle, ils permettent une veille systématique, des rencontres et des retours d’expériences mais aussi des gains de temps et d’énergie. C’est un moyen de se faire connaître, de trouver des compétences et donc de favoriser le développement de l’entreprise à condition de rester prudent, discret, raisonnable et d’adopter un comportement éthique.
Dans leur processus de développement, les TPE sont confrontées à deux moments clés : « d’abord la phase de création de l’entreprise, où il s’agit de définir l’offre et de réaliser le positionnement initial de l’entreprise, puis, plus tard, la phase de structuration de l’organisation et de sa gestion (qui intègre la mise en place d’un réel contrôle de gestion dans l’entreprise pour assurer le pilotage de la performance). ». Il s’agit lors de la première étape de répondre aux exigences entrepreneuriales et aux exigences du marché. Lors de la deuxième étape, la « formalisation-rationalisation » du mode de fonctionnement au travers d’outils bien dimensionnés favorisera l’évolution vers la maturité. Cette progression fonction du secteur d’activité sera renforcée par l’expérience du créateur, des moyens financiers suffisants et adaptés, mais aussi l’efficacité managériale et un réseau solide pour identifier les solutions clés. Nous verrons qu’en pratique, les évolutions des TPE, même au sein d’un secteur identique, diffèrent largement en raison du grand nombre de paramètres qui les entourent. Et les caractéristiques propres à chaque projet influenceront nécessairement la mission d’accompagnement de l’expert-comptable. Au vu de l’état d’avancement des différents projets et pour une mise en pratique plus complète et moins décousue de l’étude, nous analyserons donc dans une troisième partie trois cas de création. Les cas X et Y, non encore immatriculés, permettront (pour l’essentiel de la mission) la mise en application de la première partie. Tandis que le cas Z, construit sans recours au prévisionnel et abouti dans le processus de création, mettra davantage en exergue au travers de ses spécificités et dysfonctionnements encourus l’apport de l’expert-comptable en tant que conseiller polyvalent au service des entreprises.

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