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Cadre de l’ORSA


Au cœur du pilier 2, un des caractères novateurs de l’ORSA est qu’il se présente comme un macro-processus dynamique itératif au cœur du système de gestion des risques.

Les assureurs bénéficient d’une liberté d’approche dans le choix des mesures, des méthodes, , pour une adaptation aux caractéristiques propres des risques, à la vision propre de l’entreprise et à sa situation particulière selon le principe de proportionnalité : les moyens mis en œuvre doivent être proportionnés à la nature, taille et complexité des risques auxquels l’entreprise d’assurance est soumise. Cependant cette liberté est assortie de prescriptions précises quant à la comparaison du Profil de Risque avec les exigences internes imposées par la Direction de l’entreprise et les autres contraintes, notamment les contraintes réglementaires tels que les exigences de calcul provisions techniques, la couverture en continue du SCR et du MCR.

L’ORSA est destiné à initier un processus de réflexion interne, propre à l’organisme assureur permettant de piloter son activité aux regards des risques en portefeuille et enfin à nourrir le dialogue avec les autorités de contrôle en se concentrant sur les aspects les plus importants.

Réaliser l’ORSA ne se résume pas à la production de calculs et de rapports, mais implique la mise en œuvre d’une réflexion de la part de la Direction sur son dispositif de maîtrise des risques.

Avec l’ORSA l’entreprise démontre qu’elle dispose d’un système de gestion des risques intégré aligné sur les objectifs stratégiques et les politiques internes et rétroagissant sur eux, et qu’elle est en capacité permanente d’assurer la maitrise de sa solvabilité à travers la diffusion d’une culture des risques à tous les échelons de l’entreprise.

De manière concrète ce dispositif conduit les entreprises à impliquer tour à tour acteurs et utilisateurs de l’ORSA, à définir un dispositif qu’il conviendra de mettre en œuvre, à impliquer de nombreux départements et fonctions de l’entreprise, à définir clairement les objectifs stratégiques de manière cohérente avec les engagements pris envers les assurés et les risques couverts, à établir les politiques qui permettent l’implémentation opérationnelle des stratégies, à identifier, évaluer, gérer, contrôler et écrire un rapport sur la structure des risques.

Ces travaux font intervenir de nombreux secteurs de l’entreprise, rendant ainsi nécessaires des échanges nécessairement itératifs, entre les acteurs opérationnels concernés et la gouvernance de l’entreprise, notamment l’organe d’administration, de gestion ou de contrôle – en anglais AMSB1 (qui peut comprendre selon les cas la Direction Générale et le Conseil d’Administration ou le Directoire et le Conseil de Surveillance) ou de manière plus générale les comités, les instances et les Dirigeants . In fine, le macro-processus ORSA rétroagit sur les politiques et la stratégie.

Selon la Directive l’ORSA comprend trois composantes qu’il convient de traiter de manière spécifique, de documenter et d’évaluer tant au niveau qualitatif que quantitatif. Ces trois composantes concernent :

  1. L’évaluation du besoin global de solvabilité (ci-après BGS) compte tenu du profil de risque spécifique, des limites approuvées de tolérance au risque et de la stratégie commerciale de l'entreprise. Elle s’appuie sur une analyse du profil de risque et comprend l’évaluation de l’ensemble des moyens dont doit disposer l’assureur compte tenu des ambitions affichées par son plan stratégique et de son appétence au risque. Ceci comprend bien entendu un besoin de fonds propres et une politique de financement et de gestion prévisionnelle de ces fonds propres, mais aussi les autres moyens nécessaires à la maîtrise de la solvabilité de l’entreprise, tels que :

  • un processus de surveillance des risques, une gouvernance et des moyens humains et techniques adaptés

  • des procédures d’alerte, d’urgence et des actions contingentes du management en cas d’évolution défavorable

  • la possibilité d’adapter la politique de réassurance

  • un plan de continuité d’activité …

  1. Cette évaluation permettra entre autre de vérifier que les ambitions stratégiques sont réalisables, sans mettre l’entreprise en danger d’insolvabilité, y compris en cas de réalisation de scénarios de stress sur les principaux facteurs de risque.

  2. Le respect permanent des exigences de capital et des exigences concernant les provisions techniques : cette composante de l’ORSA suppose la mise en œuvre d’un processus de surveillance de la couverture des exigences règlementaires de capital (MCR/SCR) et d’évaluation des provisions techniques compte tenu des évolutions possibles des différents facteurs de risque, des risques sur l’évaluation des provisions techniques, et du développement prévu. Cette notion peut avoir plusieurs interprétations. Une telle exigence pourrait éventuellement conduire à mettre en œuvre un processus de surveillance continue, démarche permanente de maîtrise de la solvabilité entre deux dates annuelles d’appréciation de la solvabilité et de production du reporting complet aux autorités de contrôle si nécessaire, mais aussi une analyse prospective permettant de vérifier que l’assureur sera en mesure de couvrir l’exigence de capital réglementaire sur tout l’horizon du plan stratégique, de manière permanente.



  1. L’analyse du caractère adapté des risques aux modèles d’évaluation et hypothèses du pilier 1 et la mesure dans laquelle le profil de risque de l'entreprise s'écarte des hypothèses qui sous-tendent le capital de solvabilité requis. Il s’agit en particulier de s’assurer de la conformité du modèle d’évaluation du SCR aux structures des risques qu’il est censé modéliser. Ces analyses peuvent conduire l’assureur à prendre en compte de nouveaux paramètres dans son estimation des besoins de fonds propres (par exemple les coefficients de corrélation, une modélisation différente d’un sous module de risque…). Cette analyse suppose d’identifier le profil de risque propre de l’organisme assureur et s’assurer que celui-ci est en phase avec le modèle d’évaluation du SCR. Une carence dans l’identification peut avoir un impact tout aussi important qu’une mauvaise évaluation quantitative (et a minima des risques majeurs).

Ces trois processus clés de l’ORSA vont tous les trois concourir à :

  • identifier, mesurer et évaluer les risques ;

  • mais aussi les gérer : les travaux ORSA, au service du pilotage de l’entreprise d’assurance doivent permettre de définir les risques couverts par du capital, par des techniques d’atténuation (réassurance, couvertures financières…), ou les deux. La gestion des risques peut également conduire à calibrer les volumes d’affaires acceptables ou les caractéristiques des produits d’assurance que l’entreprise peut porter ;

  • contrôler : les fonctions clés jouent un rôle essentiel dans le contrôle des travaux conduits ;

  • rapporter : l’ORSA concentre des enjeux de communication interne et vers les autorités de contrôle. Une information appropriée doit être communiquée aux parties concernées sous forme de rapports.

A ce titre, les textes prévoient la rédaction d’un rapport interne à l’attention des dirigeants ainsi qu’un qu’à rapport à destination des autorités de contrôle (les 2 rapports peuvent être identiques). Si les textes donnent assez peu de précision sur la structure de ce rapport, il devrait reprendre les trois composantes de l’ORSA tout en étant suffisamment synthétique pour bien mettre en valeur les risques majeurs les enjeux et ainsi servir d’outil de pilotage stratégique. La qualité des annexes techniques et leur caractère détaillé seront certainement déterminantes pour permettre un suivi efficace des actions correctrices opérationnelles.

Le rapport aux autorités de contrôle devrait permettre de jauger le système de gouvernance et le processus de gestion des risques de l’entreprise d’assurance, les méthodes, métriques et fréquences retenues, les hypothèses et paramètres utilisés, la compréhension de l’évaluation des risques par les personnes clés concernées, l’intégration de l’évaluation des risques dans le système de gouvernance, l’adéquation des techniques de gestion des risques et notamment les techniques de couverture, les résultats chiffrés.
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