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Choix d’un nombre limité de métriques (ou niveau de globalité du cadre de gestion du Profil de Risque)


Les métriques de risque sont en général définies pour répondre à différents critères de qualité, elles doivent être :

  • Intelligibles par les parties prenantes ;

  • Cohérentes avec les risques sous-jacents ;

  • Adaptées aux ressources de l’entreprise.


Si l’objectif d’une métrique est a priori celui d’évaluer de manière précise un large spectre de risques qui pèsent sur l’organisme assureur, de natures diverses (risque financiers, risques assurantiels, risques opérationnels, autres risques), en pratique son évaluation repose parfois sur des éléments difficilement quantifiables (par exemple la difficulté à définir une mesure de risque qui permet de consolider tous les risques de manière quantitative).

Par ailleurs, le choix d’une métrique pourra également viser à être :

  • efficace dans la communication vers les parties prenantes ayant moins d’expertise sur l’activité d’assurance ;

  • en phase avec la définition de l’appétence aux risques (cf. § 4.1.) et le niveau global de risque accepté par l’entreprise

  • claire pour fournir une vision transverse de risques. Cette métrique doit notamment mettre en lumière les poids relatifs des prises de risque au travers d’une approche chiffrée et ce, de manière à pouvoir comparer voire d'arbitrer entre différentes natures de risque ;

  • aidant à l’harmonisation des processus de gestion du risque préexistants dès lors qu’ils se fondent sur des indicateurs moins globaux que cette métrique.

En d’autres termes, l’entreprise devra choisir quel degré de globalité elle souhaite donner à son cadre de gestion du Profil de Risque et retenir une ou plusieurs métriques adaptées.

Le suivi et la projection de cette métrique constituent un outil utile pour atteindre l’objectif de respect permanent et prospectif des exigences de capital règlementaire. .

Exemple – partie 1 (Il s’agit uniquement d’un exemple ayant pour objectif d’illustrer la démarche mais qui n’a pas vocation à être prescriptif. De nombreuses autres approches, définies en fonction des moyens et de la nature des risques de l’entreprise, auraient également pu être citées):

Cet exemple reprend la présentation des travaux ORSA d’une entreprise fictive. Il sert avant tout à illustrer les problématiques explicitées dans ce document. Ces illustrations sont conçues pour présenter quelques applications concrètes sur un cas purement théorique. Elles ne couvrent pas l’ensemble des situations possibles ni la complexité de toutes les organisations. L’entreprise qui sert d’exemple est appelée Assurance Mutualiste de Prévoyance ou AMP.

C’est un assureur de taille moyenne avec plusieurs activités Vie et Non Vie.

L’AMP lance un projet chargé de définir le processus de gestion du Profil de Risque. Ce projet avance par chantiers.

Le premier chantier se concentre sur l’identification du Profil de Risque. Le chef de projet est responsable de mener les discussions qui doivent aboutir à une manière d’expliciter le Profil de Risque.

Le profil de risque va dans un premier temps se concentrer sur les études au niveau de chaque métier/processus : financier, technique, stratégique, SI, opérationnels.

Plusieurs responsables s’interrogent sur les contraintes et les solutions possibles à cette problématique et notamment :

  • Le directeur Financier ;

  • Le directeur Technique (responsable de la fonction actuarielle) ;

  • Le directeur des Risques ;

  • Le responsable du Contrôle Permanent.

Cette équipe s’interroge sur la ou les métriques qu’elle souhaite utiliser pour expliciter la performance et la volatilité d’AMP.

A l’issue de leurs échanges, deux métriques de risque sont retenues :

  • Les SCR selon le pilier 1 de Solvabilité II ;

  • Le Besoin Global de Solvabilité.


Cette décision est prise au titre des éléments suivants :

  • Il apparaît que le superviseur souhaite a minima que ces deux éléments servent de base à l’explicitation du lien entre la politique de développement de l’entreprise et sa politique de prise de risque ;

  • Le Directeur Financier assure que la priorité doit être de garantir l’indépendance en capital de l’AMP. Une stratégie des risques centrée sur des indicateurs de solvabilité est plus importante que sur les indicateurs de résultat du prochain exercice ;

  • Le Directeur Technique avance qu’intégrer ce genre d’éléments dans les processus existants est couteux en ressources. Néanmoins, il en admet la possibilité ;

  • Les agences de notations sont ignorées ;

  • Les sondages d’opinion sur les adhérents et les clients révèlent que ces derniers veulent une solidité forte de l’AMP ainsi qu’une performance de leurs contrats ;

  • La multiplicité des métriques est couteuse en termes de ressources.


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