Résumé Cet article questionne l’impact du mode de gouvernance des réseaux d’innovation sur la forme de ces réseaux et la répartition du pouvoir en leur sein.








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Le pouvoir transformatif de la gouvernance des réseaux : analyse des réseaux d’innovation au sein des pôles de compétitivité
HUSSLER Caroline

BETA-UTBM

hussler@unistra.fr

HAMZA-SFAXI Nafaa

RECITS-UTBM

nafaa.hamza-sfaxi@utbm.fr


Version du 8 mai 2012
Résumé

Cet article questionne l’impact du mode de gouvernance des réseaux d’innovation sur la forme de ces réseaux et la répartition du pouvoir en leur sein. Nous étudions plus précisément les réseaux d’innovation développés dans le cadre d’un pôle de compétitivité (Véhicule du Futur) et analysons les conséquences de l’implication de la structure de gouvernance du pôle dans le pilotage des réseaux d’innovation sur les caractéristiques du réseau relationnel mis en œuvre.

Nous étudions l’émergence et la dynamique des collaborations au sein du pôle grâce à une analyse de réseau couplée à des régressions économétriques. Nous montrons que la structure de gouvernance du pôle, par son action, modifie la structure du réseau d’innovation du pôle et la position des acteurs en son sein. Le choix d’un mode de gouvernance influence donc considérablement les logiques résiliaires à l’œuvre et la répartition du pouvoir au sein des réseaux.
Mots clés :

Pôle de compétitivité, gouvernance, réseau, innovation, pouvoir.
JEL codes: L14; O32; O25

Le pouvoir transformatif de la gouvernance des réseaux : analyse des réseaux d’innovation au sein des pôles de compétitivité

Introduction

Lancés en 2005 par les pouvoirs publics français, les pôles de compétitivité se singularisent par leur nature imposée et non pas spontanée (Defelix et al., 2008) et par l’existence en leur sein d’une structure de gouvernance chargée de dynamiser les collaborations en matière d’innovation.

Ces dernières années, plusieurs articles se sont attachés à mieux comprendre la façon dont ces structures de gouvernance se sont concrètement mises en place, interrogeant la manière dont les différentes parties prenantes des pôles de compétitivité se sont progressivement impliqués et se sont appropriés ce nouvel organe de pilotage et de décision (Chabault, 2010 ; Bocquet et Mothe, 2009). D’autres travaux ont cherché à préciser la nature du rôle que jouaient véritablement ces structures de gouvernance dans la formation des réseaux d’innovation (Hamza-Sfaxi et al., 2011 ; Chabaut et Martinaut, 2011). En concluant pour la plupart d’entre eux au rôle effectif de la structure de gouvernance dans la création et la survie de dynamiques collaboratives, ces travaux soutiennent l’idée de l’avénement d’une nouvelle forme de gouvernance des réseaux d’innovation au sein des pôles, les structures de gouvernance jouant désormais le rôle de pilote.

Or si les travaux relatifs à la gouvernance des réseaux se sont beaucoup intéressés à l’impact de la forme de gouvernance sur la performance du réseau (Provan et Kenis, 2008 ; Bocquet et Mothe, 2009), une question nous semble relativement peu étudiée dans la littérature : celle de l’impact de la forme de gouvernance sur les contours du réseau et la répartition du pouvoir en son sein. Pourtant de nombreux travaux présentent la forme de gouvernance comme largement corrélée à la structure du réseau (Lemaire et Provan, 2009 ; Sui et Bao, 2008), alors qu’en même temps, un second pan de la littérature utilise la structuration interne d’un réseau comme un indicateur fort du pouvoir relatif de ses membres (Freeman, 1979, Wasserman et Faust, 1994).

Dans ce contexte, il devient intéressant de comprendre comment l’implication de la gouvernance des pôles de compétitivité dans la dynamisation des réseaux d’innovation français influence la forme de ces réseaux. Il ne s’agit plus seulement de questionner la participation de la structure d’animation des pôles à la mise en relation des acteurs de l’innovation, mais plutôt d’analyser les conséquences de ce nouveau mode de pilotage sur la structure du réseau mis en œuvre et notamment sur la répartition du pouvoir au sein dudit réseau. En d’autres termes, il s’agit d’étudier les propriétés agentielles des réseaux pilotés (par la structure de gouvernance des pôles) et de préciser leur influence sur l’identité, l’activité et le pouvoir de leurs membres.

Pour ce faire, nous proposons de nous pencher sur les réseaux d’innovation développés au sein d’un pôle de compétitivité : le pôle Véhicule du Futur (VdF). Grâce à une enquête en ligne auprès de l’ensemble des membres du pôle, nous reconstituons le réseau de collaborations du pôle et identifions les liens collaboratifs issus de l’intervention de la structure de gouvernance. Ceci nous permet alors d’étudier si les réseaux développés avec ou sans le soutien de la structure de gouvernance du pôle présentent des caractéristiques spécifiques ou non, tant quant à la forme d’ensemble du réseau, qu’à la hiérarchie de ses membres.
La suite de cette contribution s’organise de la façon suivante. Dans une première partie nous présentons la littérature relative au triptyque clusters, gouvernance et structure des réseaux inter-organisationnels. Dans une deuxième partie nous revenons sur la méthodologie retenue pour le recueil et le traitement des matériaux empiriques et l’analyse des caractéristiques du réseau organisationnel à l’œuvre. Dans une troisième partie nous détaillons et discutons les résultats de notre étude, avant de conclure.



  1. Clusters, gouvernance et structure de réseau : une revue de la littérature


La littérature récente sur les clusters (popularisée sous le nom de théorie des clusters basée sur les connaissances) avance que la supériorité des clusters réside dans leur capacité à catalyser les échanges de connaissances, à stimuler la création de connaissances nouvelles en leur sein (Tallman et al., 2004; Malmberg and Maskell, 2002) et finalement à devenir ambidextres (Ferrary, 2011 ; Bocquet et Mothe, 2011). Pour ce faire, les membres d’un cluster se doivent de mettre en œuvre des stratégies volontaristes d’acquisition et de partage de connaissances, en développant un réseau de collaborations formelles (Rondé et Hussler, 2005 ; Arikan, 2009).

Au même moment certains auteurs avancent que la constitution d’un arrangement institutionnel en charge du contrôle et du management des collaborations inter-organisationnelles peut s’avérer déterminant pour garantir le succès et la pérennité des réseaux collaboratifs créés (Pittaway et al., 2004. Provan et Kenis, 2008). Ainsi apparait progressivement l’idée que le réseau de collaboration développé au sein des clusters peut gagner à être piloté plutôt que d’être livré à une auto-gestion par ses membres. De nombreux travaux ont alors cherché à caractériser les formes résiliaires et leurs modes de gouvernance, aboutissant à l’identification de trois figures idéal-typiques de réseau et de gouvernance :

  • La gouvernance décentralisée dans laquelle les réseaux sont pilotés collectivement et de façon non conflictuelle par les participants eux-mêmes. Cette première forme a été qualifiée de « réseaux pilotés par les participants » (Provan et Kenis, 2008), de gouvernance privée (Mendez et Mercier, 2006) ou encore de gouvernance associative (Ehlinger et al., 2007) selon les auteurs considérés et s’appuie sur des réseaux décentralisés (Assens, 2003). On retrouve la gouvernance à l’œuvre dans les « marshallian districts » de Markusen (1996).

  • La gouvernance par une firme focale dans laquelle la gouvernance n’est plus distribuée et partagée mais principalement mise en œuvre par un acteur clé, une firme focale (Lazerson et Lorenzini, 1999 ; Ehlinger et al., 2007), un coordinateur de réseau (Wincker, 2006), un « centre stratégique » (Lorenzini et Baden-Fuller, 1995), une « firme hub » (Jarillo, 1998) ou encore une « organisation pilote » (Provan et Kenis, 2007 ; Siu et Bao, 2008). On retrouve ici l’idée d’éco-systèmes d’affaires (Moore, 1993), de réseau star (Assens, 2003). Markusen (1996) baptise les clusters adoptant une gouvernance de ce type de « hub and spoke clusters ».

  • La gouvernance par un acteur tiers (souvent désigné par la puissance publique, mais pas nécessairement, Mendez et Mercier, 2006) ou alors par la communauté des membres du réseau), dans laquelle une entité spécifique est créée pour piloter le réseau et ses activités (Provan et Kenis, 2007 ; Human et Provan, 2000 ; Mc Evily and Zaheer, 2004). On retrouve ici la gouvernance et les réseaux développés au sein des « state-anchored clusters » de Markusen (1996).


En définissant ces modèles de gouvernance, les travaux existants ont souvent cherché à expliquer l’influence que ces derniers pouvaient avoir sur la performance des réseaux étudiés, précisant que les caractéristiques du réseau pouvaient médiatiser l’efficacité de la gouvernance (Lemaire et Provan, 2009), chaque type de gouvernance s’avérant plus adapté à un réseau de forme particulière. Dans la présente contribution, nous renversons l’analyse et proposons d’étudier si le mode de gouvernance influence la structure du réseau, en mettant plus précisément l’accent sur l’effet de la gouvernance par un tiers (à l’œuvre dans les pôles de compétitivité français).

Pour Provan et Kenis (2008) cette forme de gouvernance est capable de piloter des réseaux de plus grande taille que dans le cadre de réseaux auto-gérés, le tiers devenant l’intermédiaire unique des négociations, limitant ainsi les coûts de transaction. Nous proposons quant à nous d’analyser si la mise en place d’une telle gouvernance va (ou non) influencer la taille du réseau mis en œuvre. En effet, les travaux se penchant sur le rôle de la structure de gouvernance des pôles de compétitivité françaiss concluent que ces nouvelles structures prennent activement part à la mise en réseau des acteurs, assumant un véritable rôle de broker de réseau (Snow et al., 1992), jouant alternativement le rôle d’architecte, de coordinateur et/ou de facilitateur de réseaux (Hamza-Sfaxi et al., 2011 ; Chabaut et Martinaut, 2011). Ainsi ces structures sont-elles montrées comme présentant d’éventuels partenaires de l’innovation les uns aux autres, proposant des sujets de recherche collaborative, et/ou limitant les conflits au sein des collaborations, toutes ces actions encourageant la mise en œuvre de collaborations nouvelles et garantissant la pérennité des collaborations existantes. En légitimant les compétences des membres du réseau et en jouant un rôle de courtier en connaissances (Van Lente et al., 2003 ; Hagardon et Sutton, 1997), ces structures rendent également les connaissances créées au sein du réseau compréhensibles par d’autres acteurs qui vont vouloir intégrer le réseau (s’ils n’y appartiennent pas encore), ou tisser des liens avec d’autres membres du réseau (avec lesquels ils n’avaient pas encore collaborés). Au final, en développant les différentes facettes de son activité de courtage, la structure de gouvernance des pôles de compétitivité devrait densifier et étendre le réseau d’innovation. Nous proposons donc de tester les hypothèses suivantes :

Hypothèse 1 : l’implication de la gouvernance du pôle modifie la densité du réseau collaboratif

Hypothèse 2 : l’implication de la gouvernance du pôle élargit le réseau

Mais en influençant la structure globale du réseau, la structure de gouvernance, par son action, peut également modifier la position des membres au sein du réseau. En effet, en assumant son rôle d’informateur (Burt, 2004) en communiquant quant aux résultats d’une collaboration passée par exemple, la structure peut mettre la lumière sur certains acteurs qui vont de ce fait sortir de l’anonymat et ainsi pourront se voir sollicités pour collaborer sur de nouveaux projets d’innovation avec des membres du réseau qu’ils ne connaissaient pas jusqu’alors. Dans ce contexte, il devient intéressant de voir si :

Hypothèse 3 : l’implication de la gouvernance du pôle influence la position des membres au sein du réseau

Pour Provan et Kenis (2008), la gouvernance par un tiers est aussi la forme de gouvernance la plus apte à manager des réseaux inter-organisationnels soufrant d’un manque de consensus en leur sein. Corbel et al. (2011) valident empiriquement ces arguments théoriques, lorsqu’ils avancent que le développement de projets collaboratifs dans le cadre des pôles de compétitivité s’avère un moyen intéressant de gérer les tensions entre les objectifs et attentes contradictoires des laboratoires publics de recherche et des entreprises. Mais si l’implication des structures de gouvernance des pôles permet de faciliter et de stimuler les collaborations université-entreprise, cela ne risque-t-il pas de modifier la répartition du pouvoir au sein du réseau, les universitaires y jouant progressivement une place plus grande ? C’est précisément ce que nous souhaitons tester avec l’hypothèse suivante :

Hypothèse 4 : l’implication de la gouvernance du pôle impacte la nature des membres clés du réseau (université vs entreprise)
Les hypothèses que nous souhaitons tester étant posées, la partie suivante détaille la méthodologie et le terrain d’étude retenus pour notre travail empirique.


  1. Méthodologie

Dans cette partie méthodologique nous présentons rapidement le pôle VdF, avant de préciser les modalités de recueil et de traitement des données relatives à son réseau d’innovation.
2.1. Le pôle VdF: vers un nouveau mode de gouvernance
Le pôle Véhicule du Futur, créé en 2005, regroupe aujourd’hui quelques 200 acteurs (entreprises, laboratoires de recherche, partenaires du développement économique) mus par une ambition commune de « faire du territoire une référence européenne pour la conception, la production, l’expérimentation et le déploiement de véhicules et technologies pour la mobilité urbaine et péri-urbaine dans une perspective de développement durable »1. Ainsi, le pôle se positionne aujourd’hui sur quatre segments stratégiques2, chacun étant piloté par un directeur de programme.

Association de loi 1901, le pôle a opté pour une gouvernance de forme collégiale avec conseil d’administration. Celle-ci s’organise autour de trois organes de pilotage impliquant toutes les parties prenantes du pôle (universités, entreprises, collectives territoriales et nationales, syndicats…). Pour décliner ses missions le pôle s’est également doté d’une équipe d’animation de 8 personnes, ce qui lui a permis de labelliser environ 70 projets collaboratifs d’innovation depuis sa création.

Le choix du PVF comme terrain d’étude se justifie par une forme d’opportunisme méthodologique3 (Girin, 1990), mais surtout par son histoire. En effet, si la plupart des pôles de compétitivité se distinguent des autres formes de réseaux territorialisés d’acteurs par leur nature imposée et non pas spontanée (Defelix et al., 2008), le pôle VdF est pour sa part le prolongement (et la reconnaissance officielle) de réseaux passés et non pas uniquement une récente construction de la politique gouvernementale. Ainsi, ce pôle s’inscrit dans la tradition industrielle de ses territoires d’implantation (berceaux de la famille Peugeot) et s’appuie sur la réunion d’associations pré-existantes (Astrid, à l’initiative des collectivités territoriales alsaciennes et Perfo-est à l’initiative du constructeur PSA), ces dernières ayant stimulé la mise en réseau des acteurs depuis leur création (respectivement en 1998 et 1997). L’avénement et la reconnaissance du pôle de compétitivité et son corollaire la création d’une structure de gouvernance dédiée au pilotage du pôle signifient donc dans ce pôle précis, le changement du mode de gouvernance. Nous focaliser sur ce pôle de compétitivité est donc l’occasion pour nous de mesurer si, et comment, l’avénement de la structure de gouvernance a influencé l’organisation des réseaux collaboratifs à l’œuvre sur le territoire du pôle.
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