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La figure 4-1 illustre la manière dont n’importe quelle activité de la chaine de valeur peut contribuer à la différenciation. Une firme peut aussi se différencier par l’étendue de ses activités, c’est-à-dire par son champ concurrentiel. L’étendue des activités de DHL dans le domaine du transport et de la logistique renforce sa réputation et permet à ses circuits de vente d’offrir une gamme de produits plus large. D’autres facteurs de différenciation peuvent résulter d’un champ concurrentiel large :


  • la capacité de satisfaire, n’importe où les besoins du client ;

  • un entretien simplifié pour le client si les pièces de rechange et la philosophie générale de la conception des produits sont communes à une large gamme de produits ;

  • un point unique d’achat pour le client ;

  • une compatibilité supérieure entre produits.


Pour obtenir la plus part de ces avantages, une firme doit assurer la cohérence de ses activités et les coordonner.
La différenciation peut aussi provenir des activités situées en aval. Les circuits de distribution d’une firme peuvent puissamment contribuer à son caractère unique et renforcer sa réputation, les services qu’elle offre, la formation des clients et bien d’autres éléments. Par exemple, dans le secteur des travaux publics, les observateurs reconnaissent que les quelques 250 concessionnaires de caterpillars constituent une source considérable de différenciation. Ceux-ci sont de loin les plus importants du secteur. Cela permet d’offrir des services nombreux et de consentir de grandes facilités de paiement aux clients.
Les firmes peuvent renforcer le rôle des circuits de distribution dans la différenciation en entreprenant des actions telles que :


  • sélectionner les circuits de distribution de façon à assurer la cohérence des installations, des compétition ou de l’image :

  • fixer des normes et des procédures de fonctionnement des circuits de distribution ;

  • fournir du matériel de publicité ou de formation à utiliser par les circuits de distribution ;

  • financer les circuits de distribution pour qu’ils puissent consentir des crédits.


Les firmes confondent souvent la notion de qualité avec celle de différenciation. Si la différenciation embrasse la qualité, elle correspond à une notion beaucoup plus large. La qualité est généralement associée au produit physique. Les stratégies de différenciation cherchent à créer une valeur pour le client par l’intermédiaire de la chaîne de valeur.
Une différenciation durable exige que la firme exerce de façon unique une gamme d’activités créatrices de valeur ayant des effets sur les critères d’achat (critères d’utilisation et critères de signalisation).
Satisfaction de certains critères d’achat n’implique qu’une seule activité créatrice de valeur bien menée comme une publicité astucieuse. D’autres critères d’achat peuvent mettre en jeu de nombreuses activités de la firme. Le délai de livraison peut être influencé, entre autres par la production, la logistique externe ou le traitement des commandes.
Généralement, de nombreuses activités créatrices de valeur jouent un rôle dans la satisfaction de certains critères d’utilisation ou de signalisation. La figure 4-6 montre comment on peut croiser les critères d’achat et les activités créatrices de valeur pour déterminer les activités qui comptent dans la différenciation.


GRAPHIQUE

La différenciation globale atteinte par une firme est la valeur cumulée qu’elle crée pour ses clients en répondant à tous les critères d’achat. Les sources de différenciation dans la chaîne de valeur de la firme sont souvent multiples comme l’illustre la stratégie de différenciation réussie par DHL Express.


GRAPHIQUE


DHL s’est différencié au regard des critères d’utilisation comme de signalisation. L’élaboration des portefeuilles produits, soutenue par des dépenses massives du développement a permis à la société d’être en tête pour la diversité de ses produits.
Elle domine également par la technologie de conception des VAS, le soin apporté à la sélection des fournisseurs et la conception du produit sur mesure et de qualité constante.
Une firme peut renforcer sa différenciation de deux grandes façons. Elle peut accentuer sa singularité dans l’exercice de ses activités créatrices de valeur ou remodeler sa chaîne de valeur d’une manière qui renforce sa singularité. Dans les deux cas, la firme doit aussi contrôler son coût de différenciation pour aboutir à des résultats supérieurs à la moyenne. La différenciation sera durable si les clients perçoivent en permanence sa valeur et que les concurrents ne puissent l’imiter.
En guise de résumé, voici les principales étapes de l’analyse nécessaire pour déterminer les facteurs de différenciation et choisir une stratégie :


  • déterminer qui est le véritable acheteur,

  • identifier la chaîne de valeur du client et l’influence que la firme exerce sur elle,

  • déterminer les critères d’achats du clients et leur hiérarchie,

  • évaluer les facteurs réels et potentiels d’unicité dans la chaîne de valeur de la firme,

  • calculer le coût des sources existantes et potentielles de différenciation,

  • choisir la configuration d’activités créatrices de valeur qui engendrera la différenciation la plus intéressante pour le client par rapport au coût de la différenciation,

  • tester la durabilité de la stratégie de différenciation retenue,

  • réduire le coût des activités qui n’ont pas d’impact sur la différenciation retenue.



DISCUSSION

Trop souvent les problèmes d’organisation sont approchées uniquement en terme de structure (d’organigramme et les changements de structure sont privilégiés pour leur efficacité.

La stratégie d’une entreprise correspond à une configuration cohérente d’activité visant à lui permettre de faire la différence par rapport à ses concurrents.
Nous pensons que le profit d’une entreprise correspond à l’écart constaté entre d’une part, la valeur de ses activités c’est-à-dire le prix que les acheteurs sont disposés à payer pour ses produits ou services, et, d’autre part, le coût de ses activités. Comment définir, sans se heurter à l’écueil d’une complexité excessive, une méthode permettant d’identifier sytématiquement les sources de l’avantage concurrentiel en tenant compte des facteurs de coût et de différenciation et en faisant apparaître les principales différences entre les entreprises ?
Trop souvent, les travaux consacrés à la question de l’avantage concurrentiel avaient tendance à associer automatiquement l’avantage d’une entreprise à sa taille ou à sa part de marché. Cette démarche était bien entendue réductrice pour plusieurs raisons :

Tout d’abord, la taille de l’entreprise et sa part de marché ont beaucoup plus d’importance en termes de coût et de différenciation pour certaines activités de l’entreprise que pour d’autres.

Ensuite, dans de nombreux secteurs, les PME sont plus performantes que les grandes.

Enfin, même lorsqu’une entreprise associe une taille importante, part de marché confortable et résultats satisfaisants, cette configuration est souvent le fruit d’un avantage concurrentiel plutôt que son origine. Les tentatives théoriques d’explication de l’avantage concurrentiel qu’il s’agisse de la distinction entre les points forts et les point faibles d’une entreprise, des facteurs clés de son succès ou encore de ses compétences distinctives avaient le mérite de tenir compte du caractère multidimensionnel de l’entreprise, mais ne permettaient pas de dresser une typologie systématique et rigoureuse des origines de l’avantage concurrentiel et encore moins de faire le lien entre ces sources d’avantage concurrentiel et la rentabilité de l’entreprise.
Dans le cadre de notre étude, nous partons du principe que l’avantage concurrentiel peut découler d’une multitude de facteurs et nous voulons que chaque avantage peut être associé à des activités spécifiques et aux lien que les activités entretiennent entre elles, mais aussi avec les activités des fournisseurs et des clients de l’entreprise concernée.
Après plusieurs décennies de prospérité marquée par une expansion vigoureuse, de nombreuses firmes ont perdu de vu l’avantage concurrentiel dans leur ruée vers la croissance et dans leur recherche de diversification. Leur difficulté provient d’une incapacité à passer des grandes orientations de la stratégie aux actions précises qui sont nécessaires pour acquérir un avantage concurrentiel.
L’avantage concurrentiel provient de la façon dont une firme affirme dans la réalité sa stratégie de base.
L’avantage concurrentiel procède essentiellement de la valeur qu’une firme est capable de créer pour ses clients. Il peut prendre la forme de prix inférieurs à ceux de concurrents à prestations égales ou de la délivrances de prestations uniques qui compensent largement le surprix exigé. Par ailleurs, il est fréquent que les firmes fassent des choix stratégiques sans considérer leurs conséquences à termes sur la structure du secteur. Elles voient l’amélioration de leur position face à la concurrence si une manœuvre réussit, mais elles n’anticipent pas les conséquences dues à la réaction des concurrents. Si la manœuvre est imitée par les principaux concurrents, la structure du secteur est anéantie et toutes les firmes voient leurs sorts se dégrader. Ces « destructeurs » de secteur sont souvent des firmes de second plan qui cherchent les moyens de surmonter de sérieux handicaps concurrentiels où des firmes ont des problèmes sérieux et qui cherchent désespérément des solutions ou encore des concurrents qui ne connaissent pas leurs coûts ou qui se font une image peu réaliste de l’avenir.
Un leader doit donc constamment confronter sa propre position concurrentielle à la santé de l’ensemble du secteur. Il est souvent préférable pour les leaders d’un secteur d’entreprendre des actions visant à renforcer ou à protéger la structure du secteur plutôt que de rechercher un avantage concurrentiel plus grand. C’est ce que font apparemment des leaders comme coca cola.
D’un autre point de vu, les préoccupations et le contexte des stratèges de l’antiquité chinoise étaient indiscutablement bien de ceux des dirigeants d’entreprise aujourd‘hui.

Et pourtant… Au delà de l’effet de mode, les fondement de la pensée chinoise se révèlent étonnamment pertinents pour s’interroger sur des problématique bien actuels.

En effet, les limites des conceptions stratégiques occidentales apparaissent aujourd’hui de plus en plus clairement. Comment analyser de façon rationnelle un monde qui semble ne plus obéir à aucune règle ? Comment planifier ses actions quand tout bouge avec une rapidité déconcertante ? Comment lutter contre des concurrents quand il devient difficile de savoir même qui ils sont ?

Dans un tel contexte, la pensée chinoise ouvre des perspectives intéressantes. A l’inverse de la philosophie grecque qui a nourri l’occident, elle considère que le monde ne peut pas être ordonnancé et maîtrisé par des concepts rationnels et mathématiques. Pour elle, tout est changement et mutation. Le sage ; et le stratège en particulier, ne doivent donc pas chercher à contrôler l’évolution du monde. Il doit au contraire s’adapter aux circonstances et tirer parti du mouvement perpétuel au milieu duquel il vit. Une problématique qui ressemble étrangement a celle des chefs d’entreprise d’aujourd’hui !

Le concept chinois est le suivant :

  1. Apprenez à raisonner en termes de « liens vitaux »


Dans la vision chinoise, une entreprise n’est pas un bloc monolithique autonome, mais une nébuleuse de liens entre un grand nombre d’acteurs : salariés, dirigeant, fournisseurs, clients, autorités de régulation, etc.

C’est de la solidité de ces liens que l’entreprise tire sa force ou sa faiblesse. Renforcer les siens et distendre ceux de ses adversaires constituent ainsi un enjeu stratégique majeur :

  • Maintenir et développer la solidité des liens à l’intérieur d’une entreprise ne sont pas seulement une question de bonne atmosphère de travail, mais la condition essentielle du succès. Cela vaut pour les liens entre la direction et les salariés, entre salariés, mais aussi entre l’entreprise et ses partenaires.

  • A l’image de ce que tente un joueur de go, le stratège d’entreprise doit viser la dislocation du dispositif de ses concurrents. François PINAULT a ainsi réussi à faire échec au rachat de Gucci par LVMH en attisant les tensions entre le management des deux sociétés.


Jeu de Go et jeu d’Echec : deux conception du monde et de la stratégie

Echecs Go

But du jeu Tuer l’adversaire en mettant Conquérir un plus grand

Roi en échec. (conflit) territoire que l’adversaire

(cohabitation)

Pièces Les pièces ont une valeur et Les pierres ont toute la

des capacités différentes, même valeur intrinsèque ;

avec au sommet le roi la différence vient de leur

(individualisme) positionnement (collectivisme)


Terrain Un échiquier de taille réduite Un Go ban très vaste

de jeux (terrain d’affrontement unique (Partage de l’espace,

et clos) plusieurs terrains de lutte)

Issue du Par victoire de l’un des En fonction du nombre de

Jeu joueur ou match nul point (une large gamme

(Seulement deux issues d’issues possibles

possibles) (victoire par 1 ; 10 ; 20 points)


Source : « Le manager joueur de go », Jean-Christian Fauvet, Marc Smia ( Editions d’organisation, 2006

  1. . Adoptez une vision dynamique de la stratégie


Pour les chinois, le monde est en perpétuelle mutation et rien ni personne ne saurait arrêter, ni même contrôler ce mouvement. Le bon stratège n’est donc pas celui qui prétendrait imposer sa volonté au cours des choses, mais celui capable de sentir dans quel sens une situation va évolué, et de s’organiser pour en tirer parti.

. Plutôt que de se référer a des modèles ayant fait leurs preuves dans d’autres circonstances, concentrer ses efforts a s’adapter a la situation présente, quitte a sortir des sentiers battus.
.Se tenir à l’affût des phénomènes annonciateurs de changements. On pourrait ainsi se positionner a temps dans le sens de l’évolution, mais l’on aura aussi plus de chances de pouvoir influencer cette évolution.
.Etre attentif au tempo de ses actions. Dans un monde mouvant, aucune action n’est intrinsèquement bonne ou mauvaise : tout dépend du moment ou elle est entreprise. Savoir attendre et ne pas hesiter a se montrer opportuniste.
. Ne pas chercher a figer une situation favorable. Revers de la vision cyclique du monde des chinois : le succès n’est jamais éternel et appelle tôt ou tard la décadence. Plutôt que chercher a perpétuer une situation qui vous est favorable, veiller a ne pas la figer. C’est dans cet esprit que beaucoup de société asiatiques, a l’image de Sony, n’hésitent pas a mettre sur le marche des nouveautés qui cannibalisent leurs propres produits.
3- Rechercher l’efficacité discrète

Dans la conception chinoise, un général qui se couvre de gloire sur le champ de bataille est un général médiocre. Bien plus admirable est celui qui atteint ses objectifs sans combat ! La vraie efficacité consiste en effet a obtenir le gain maximal pour un coût réduit. Par exemple :

. Agir par tiers interposé. Une entreprise pharmaceutique a économisé en suggérant a des journaux spécialisés d’enquêter sur les méfaits de la maladie qu’il soigne. Elle a ainsi bénéficié par ricochet d’une publicité abondante et plus crédible que si elle avait lancé une campagne onéreuse sous son nom.
. Eviter de s’égarer dans des combats secondaires. Le gain maximal suppose souvent de concentrer ses moyens sur l’objectif principal. Un principe a l’origine de la cession par Général Electric de toutes les activités ou le groupe n’était pas numéro un ou deux.
CONCLUSION
De l’analyse et du diagnostique que nous avons mené, il apparaît que les mécanismes qui expliquent les écarts de performance entre les entreprises sont très complexes et plus encore les processus qui permettent à certaines entreprises d’élaborer des stratégies imparables de les mettre en place puis de les modifier quand le besoin s’en fait sentir. L’approche que nous avons développée n’est pas une solution magique mais elle montre bien que la notion de chaîne de valeur peut fournir un cadre général d’analyse stratégique des activités de l’entreprise et d’évaluation des coûts de chacune de ces activités et son utilité en matière de différenciation.
Les idées ainsi présentées sont peut-être plus complexe à mettre en œuvre dans la mesure où elles exigent une étude approfondie et rigoureuse de l’ensemble des activités de l’entreprise. A une époque où les managers recherchent des solutions prêtes à l’emploi, cette analyse détaillée demande indéniablement un effort. De plus, il n’est pas facile de citer des exemples illustrant le fonctionnement concret de la chaîne de valeur. D’un côté, les études de cas trop brèves sont impuissantes à refléter l’entreprise dans toute sa complexité. De l’autre, les études de cas approfondies sont quasiment impossibles à mener, dans la mesure où elles obligent l’entreprise concernée à dévoiler une part considérable de ses mécanismes internes. Or la plupart des entreprises considèrent la configuration exacte de leurs activités comme une information confidentielle. C’est d’ailleurs précisément parce que cette configuration est difficile à comprendre de l’extérieur que les entreprises parviennent à conserver durablement leur avantage concurrentiel.
La notion de chaîne permet d’analyser rigoureusement ce qui fait la valeur pour l’acheteur ; donc ce qui le conduit à accepter de payer un prix supérieur à la normale ou encore à abandonner un produit ou un service au profit d’un autre.

C’est l’analyse de la chaîne de valeur et non celle de la valeur ajoutée qui convient pour la recherche de l’avantage concurrentiel. On a parfois retenu la valeur ajoutée (différence entre le prix de vente et le coût d’achat des matières premières) pour l’analyse des coûts, parce qu’elle néglige à tort les nombreux moyens de production autres que les matières premières que la firme achète pour exercer ses activités.
On ne peut évaluer le coût des activités sans examiner en même temps le coût des moyens qui servent à les exercer. Par ailleurs, la valeur ajoutée ne peut mettre en lumière les liens existant entre une firme et les fournisseurs susceptibles de réduire les coûts ou renforcer la différenciation. Ainsi, les positions concurrentielles les plus solides résulteraient souvent du cumul d’une multitude d’activités dégageant un avantage concurrentiel. Les avantages concurrentiels découlant d’une gamme limitée d’activité étant, en effet, souvent à la fois plus facile à identifier et plus faciles à imiter.
Enfin, il serait simpliste de croire qu’il est possible d’établir une distinction entre, d’une part, le positionnement d’une entreprise (en terme de produits, de marché et de concurrence) et d’autre part, des éléments prétendument plus durables tels que ses savoir-faire, son image de marque ou ses compétences organisationnelles. Tous ces éléments sont étroitement mêlés au sein de la notion d’activité de sorte que l’on pourrait se demander s’il faudrait voir dans l’entreprise un ensemble d’activité ou un ensemble de ressource et de compétences ?

CIGLES ET ABREVIATIONS

(1) Association internationale des compagnies aériennes
(2) Institut du transport aérien
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