La Recherche Scientifique








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GRAPHIQUE



Le niveau qui convient pour construire une chaîne de valeur est celui des activités que DHL Burkina Faso exerce dans son secteur.
A quelques exceptions près, les chaînes de valeur de firme concurrentes dans un même secteur seront différentes les unes des autres.
Par exemple, CHRONOPOST INTERNATIONAL Burkina Faso et DHL EXPRESS Burkina Faso se font concurrence dans le secteur des transports express, mais ces deux firmes ont des chaînes de valeur très différente avec des différences significatives dans les opérations d’embarquement, la constitution des équipages et le fonctionnement des avions.
Les différences entre les chaînes de valeur des concurrents constituent une source primordiale d’avantage concurrentiel.
En terme de concurrence, la valeur est la somme que les clients sont prêts à payer ce qu’une firme leur offre. La valeur se mesure par les recettes totales qui reflètent le prix qu’une firme peut obtenir pour son produit et le nombre d’unités qu’elle peut vendre.
DHL Burkina Faso sera rentable car la valeur qu’elle obtient est supérieure au coût qu’implique la création de ses produits.
Toute stratégie de base a pour objectif de créer une valeur pour les clients qui dépasse les coûts qu’elle engage. Pour analyser la compétitivité de DHL Burkina Faso, nous utilisons la valeur plutôt que le coût, parce que la firme augment souvent ses coûts de façon délibérée afin d’obtenir un sur prix par la différenciation.
La chaîne de valeur donne la valeur totale. Elle comprend les activités créatrices de valeur et la marge.
Les activités créatrices de valeur sont les différentes activités physiques et technologiques que la firme réalise. Elles sont les éléments de bases par lesquelles DHL INTERNATIONAL crée un produit qui possède une valeur pour ses clients. La marge est la différence entre la valeur totale et l’ensemble des coûts associés à l’exercice des activités créatrices de valeur.
On peut mesurer la marge de diverses manières. Les chaînes de valeur des fournisseurs et des circuits de distribution comprennent aussi une marge qu’il importe d’isoler pour comprendre les sources de positionnement d’une firme dans le domaine des coûts, parce que la marge des fournisseurs et des circuits de distribution est une fraction du coût totale supporté par le client.

Toute activité créatrice de valeur nécessite l’achat de moyens de production, des ressources humaines (main d’œuvre et encadrement) et une forme ou une autre de technologie pour remplir sa fonction. Toute activité créatrice de valeur utilise et crée par ailleurs des informations, comme des données sur les clients (réception des commandes), sur les paramètres de réalisation (tests) et des statistiques sur les carences du produit. Les activités créatrices de valeur peuvent aussi donner naissance à des actifs financier, comme des stocks et des effets à recevoir, ou à des engagements comme des effets à payer.
La façon dont chaque activité est exercée et les mécanismes économiques qui les sous-tendent détermine si DHL Burkina Faso a des coûts élevés ou faibles par rapport à ses concurrents. La façon dont chaque activité créatrice de valeur est exercée déterminera aussi la contribution qu’elle apporte aux besoins des clients et, par conséquent, à la différenciation. Une comparaison des chaînes de valeur des concurrents dévoile les différences qui feront l’A. C. Les économistes ont caractérisé la firme par une fonction de production qui définit comment les moyens de production sont transformés en produits. La chaîne de valeur est une théorie de la firme qui considère celle-ci comme possédant une série de fonction de production séparées mais inter reliées, si on assimile les activités à des fonctions de production. Une formulation en termes de chaîne de valeur insiste sur la façon dont ces activités créent de la valeur et sur ce qui détermine leurs coûts, ce qui donne une latitude considérable à la firme pour déterminer la façon d’agencer et de combiner ces activités.
C’est l’analyse de la chaîne de valeur et non celle de la valeur ajoutée qui convient pour l’étude de l’avantage concurrentiel.
On a parfois retenu la valeur ajoutée (différence entre le prix de vente et le coût d’achat des matières premières) pour l’analyse des coûts, parce qu’on les considérait comme le seul domaine contrôlable. La valeur ajoutée n’est pas une bonne base d’analyse des coûts, parce qu’elle néglige à tort les nombreux moyens de production autres que les matières premières que la firme achète pour exercer ses activités. On ne peut évaluer le coût des activités sans examiner en même temps le coût des moyens qui servent à les exercer.
Par ailleurs, la valeur ajoutée ne peut mettre en lumière les liens existant entre une firme et les fournisseurs successibles de réduire les coûts à renforcer la différenciation.
2 – Les liaisons au sein de la chaîne de valeur
Si les activités créatrices de valeur sont les pièces constitutives de l’avantage concurrentiel, elles n’en sont pas pour autant indépendantes les unes des autres. Au contraire, les activités créatrices de valeur sont connectées entre elles au sein de la chaîne. La façon dont s’exerce une activité créatrice de valeur peut avoir un impact sur le coût ou la performance d’une autre. Par exemple, l’achat de plaques d’acier de haute qualité prédécoupées peut simplifier la fabrication et réduire les déchets. Dans le cadre du transport, la conception de moyen de conditionnement standard peut affecter considérablement l’utilisation de capacités de transport. L’avantage concurrentiel provient souvent autant les liaisons entre les activités que des activités elles-mêmes.
Les liaisons peuvent conduire à un avantage concurrentiel de deux façons : par optimisation et par coordination.
Les liaisons reflètent souvent des arbitrages entres activités pour parvenir au même résultat d’ensemble. Par exemple une conception plus coûteuse du produit ou des spécifications plus restrictives des matériaux peut réduire les coûts des services d’accompagnement. La firme devrait optimiser ces liaisons de façon à refléter sa stratégie concurrentielle.
Les liaisons peuvent aussi refléter la nécessité d’une coordination entre activités. Par exemple, il se peut qu’une livraison dans les délais prévus exige une coordination d’activité relevant de la logistique interne et des services (comme le shipment tracing). Une meilleure coordination d’activité permet souvent de réduire le coût ou d’accroître la différenciation. Le coût ou la différenciation d’une firme ne résulte donc pas seulement des efforts déployés pour réduire les coûts ou améliorer la performance de chaque activité créatrice de valeur prise séparément.
Selon Michael Porter le changement d’attitude récent à l’égard de la fabrication et de la qualité, fortement influencé par la pratique japonaise, provient en grande partie de la reconnaissance des liaisons.
En général, l’exploitation des liaisons nécessite des informations ou des flux d’information qui permettent de mener à bien l’optimisation ou la coordination. Aussi, les systèmes d’information sont-ils souvent primordiaux pour tirer un avantage concurrentiel des liaisons.
Les développements récents qui interviennent dans la technologie des systèmes d’information créent de nouvelles liaisons et accroissent la capacité d’exploiter les anciennes.
Par exemple, une augmentation des coûts dans l’organisation de la production peut déboucher sur une baisse des coûts dans l’organisation des ventes ou des services. Il se peut que les systèmes d’information et de contrôle d’une firme ne mesurent pas ces avantages. La gestion des liaisons est ainsi une tâche plus complexe au niveau de l’organisation que la gestion des activités créatrices de valeur elles-mêmes. Etant donné la difficulté de percevoir et de gérer les liaisons, le fait d’y parvenir procure souvent une source durable d’avantage concurrentiel.
3 – Relations entre la chaîne de valeur et l’organisation de l’entreprise
La chaîne de valeur est un instrument fondamental pour faire un diagnostic de l’avantage concurrentiel et pour découvrir des moyens de l’acquérir et de le conserver.
Mais la chaîne de valeur peut aussi jouer un rôle intéressant dans l’organisation de la firme. La structure d’une firme regroupe certaines activités en unités au sein de l’organisation, comme la commercialisation ou la production. La logique de ces regroupements tient au fait que les activités ont des ressemblances qu’il faut exploiter en les réunissant à l’intérieur d’un même département. En même temps, les départements sont séparés des autres groupes d’activités en raison de leurs différences. Le groupement d’activité de même nature est ce que les théoriciens de l’organisation appellent « différenciation ». Parallèlement, la séparation des unités au sein de l’organisation fait naître le besoin d’une coordination, appelée « intégration ». Il faut donc instituer des mécanismes d’intégration entre les unités de l’organisation pour s’assurer qu’elles sont bien coordonnées. La structure d’une organisation fait un arbitrage entre les avantages de la séparation et de l’intégration. La chaîne de valeur offre une méthode systématique pour diviser la firme en activités distinctes. Elle peut donc servir à étudier la façon dont les activités de la firme sont regroupées ou pourraient l’être. Il n’est pas exclu que le regroupement d’activités au sein de l’organisation ne coïncide pas avec celui qui est fait selon la logique économique. Il arrive aussi que des unités telles que le département des approvisionnements ou de la recherche et développement ne soit responsable que d’une partie des activités réellement accomplies par la firme.
Le besoin d’intégration entre unités de l’organisation est un reflet des liaisons. Il existe souvent de nombreuses liaisons dans la chaîne de valeur que la structure de l’organisation ne parvient pas à coordonner ou à optimiser, soit qu’elle n’ait pas les mécanismes pour le faire, soit qu’elle manque d’informations.
Fréquemment, les responsables d’activités de soutien telles que la gestion des ressources humaines ou le développement technologique n’ont pas une vision claire de la façon dont ces activités se rattachent à la position d’ensemble de la firme.
C’est un point que la chaîne de valeur met bien en lumière. En reliant la structure de son organisation à la chaîne de valeur, à ses liaisons internes et aux liaisons avec les fournisseurs ou les circuits de distribution, une organisation peut identifier ses unités qui sont le plus en harmonie avec les sources d’avantages concurrentiel et mettre en place les types de coordination qui conviennent. Une structure qui coïncide avec la chaîne de valeur renforcera la capacité d’une firme d’acquérir et de conserver un avantage concurrentiel.

2 – Définition de l’avantage concurrentiel
L’avantage concurrentiel procède essentiellement de la valeur qu’une firme peut créer pour ses clients en sus des coûts supportés par la firme pour la créer. La valeur est ce que les clients sont prêts à payer, et une valeur supérieure s’obtient en pratiquant des prix inférieurs à ceux de ses concurrents pour des avantages équivalents ou en fournissant des avantages uniques qui font plus que compenser un prix plus élevé.
On trouve partout dans une firme des sources potentielles d’avantage concurrentiel. Tout département, toute succursale, toute unité au sein de l’organisation joue un rôle qui doit être défini et compris. Tous les employés, aussi éloignés soient-ils du processus d’élaboration de la stratégie, doivent percevoir le rôle qu’ils jouent lorsqu’ils contribuent à ce qu’une firme acquière et conserve un avantage concurrentiel.
Si une firme peut avoir une foule de forces et de faiblesses par rapport à ses rivales, elle ne peut posséder que deux grands types d’avantage concurrentiel : des coûts peux élevés ou une différenciation. La portée de toute force ou faiblesses que possède une firme dépend en dernier ressort de ses effets sur le coût relatif ou sur la différenciation. L’avantage obtenu par les coûts et la différenciation procède à son tour de la structure du secteur. Il provient de la capacité de la firme à maîtriser les cinq forces de la concurrence mieux que ses rivales. Si on combine les deux grands types d’avantage concurrentiel au champ d’activité sur lequel une firme s’appuie pour les obtenir, on obtient trois stratégies de bases pour atteindre des résultats supérieurs à la moyenne du secteur : la domination par les coûts, la différenciation et la concentration de l’activité. La stratégie de concentration à deux variantes : elle peut se faire soit en pratiquant des coûts peu élevés, soit par différenciation.
II – L’avantage par les coûts
Les dirigeants d’entreprise qui perçoivent l’importance des coûts et de nombreux plans stratégiques ont pour objectif  « une domination par les coûts » ou « une réduction ». Toutefois, le comportement des coûts est mal compris. L’absence de cadre systématique d’analyse des coûts dans la plupart des firmes aggrave ces problèmes. On se sert souvent à mauvais escient dans l’analyse des coûts d’instruments à la mode tels que la courbe d’expérience. La courbe d’expérience peut servir de point de départ, mais elle néglige de nombreux et importants facteurs qui régissent le comportement des coûts et brouille d’importantes relations entre ces facteurs.
Les analyses de coûts ont aussi tendance à reposer fortement sur les systèmes comptables en vigueur. Si ces derniers fournissent des données intéressantes pour l’analyse stratégique des coûts il lui font souvent obstacles. Les système comptables classent les couts selon des rubriques telles que la main d’œuvre directe, main d’œuvre indirecte et frais généraux par exemple qui peuvent masquer les activités de base. Cela conduit à agréger les coûts d’activités dont les mécanismes économiques sont très différents, et à séparer artificiellement les coûts de main d’œuvre, les coûts de matières et les frais généraux relevant d’une même activité.
Une firme dispose d’un avantage par les coûts si le cumul des coûts associés à toutes les activités créatrices de valeur qu’elle exerce est inférieur aux coûts de ses concurrents. La valeur stratégique d’un avantage par les coûts réside dans sa durabilité. Il y a durée si les concurrents éprouvent des difficultés à reproduire ou imiter les sources à l’origine de l’avantage prix par la firme dans le domaine des coûts. L’avantage par les coûts conduit à des résultats supérieurs à ceux des concurrents si la firme offre une valeur acceptable au client.
Il existe deux grands moyens pour une firme d’acquérir un avantage par les coûts :


  • Contrôler les facteurs d’évolution des coûts. Une firme peut acquérir un avantage par rapport aux facteurs qui régissent l’évolution des coûts d’activité créatrices de valeur dont le poids est important dans le coût total.

  • Remodeler la chaîne de valeur. Une firme peut adopter une façon différente et plus efficiente de concevoir, produire ou commercialiser le produit.


Les firmes qui parviennent à dominer par les coûts tirent généralement leur avantage de sources multiples au sein de la chaîne de valeur.
De nombreuses firmes ne comprennent pas parfaitement le comportement de leurs coûts en termes stratégiques et ne parviennent pas à exploiter les possibilités d’améliorer leur position relative dans le domaine des coûts. Les erreurs les plus fréquentes sont les suivantes :


  • une concentration exclusive sur le coût des activités de fabrication,

  • la négligence des activités d’approvisionnement,

  • la négligence des activités ou des activités indirectes,

  • une fausse perception des facteurs d’évolution des coûts,

  • un manque d’exploitation des liaisons,

  • des réductions de coûts contradictoires,

  • un subventionnement croisé inconscient,

  • une réflexion à la marge,

  • un mirage de la différenciation.


En résumer, les étapes qu’exige une analyse stratégique des coûts sont :


  1. identifier la chaîne de valeur appropriée et affecter dans la chaîne les coûts et les actifs ;

  2. identifier les facteurs d’évolution des coûts dans chaque activité créatrice de valeur et leurs interactions ;

  3. identifier les chaînes de valeur des concurrents, déterminer le coût relatif des concurrents et les sources des différences de coût ;

  4. élaborer une stratégie visant à améliorer la position relative qu’occupe la firme en matière de coûts en contrôlant les facteurs d’évolution des coûts ou en remodelant la chaîne de valeur et les activités situées an aval ;

  5. veiller à ce que les efforts entrepris pour réduire les coûts ne sapent pas la différenciation ou si c’est le cas, s’assurer qu’il s’agit de délibérer.

  6. Vérifier la durabilité de la stratégie de réduction des coûts.


III – Les différenciations
Une firme se différencie de ses concurrents quand elle offre quelque chose d’unique, qui dépasse la simple offre d’un prix peu élevé, auquel les clients attachent de la valeur. La différenciation permet à la firme de prélever un surprix, de vendre une quantité plus grande de son produit à un prix donné ou d’obtenir des avantages équivalents comme une plus grande fidélité des clients pendant les périodes de récession ou les creux saisonniers. La différenciation conduit à des résultats supérieurs à la moyenne si le surprix obtenu dépasse le coût supplémentaire éventuel entraîné par la différenciation.
La différenciation provient des activités particulières qu’exerce une firme et des effets qu’elles ont sur le client. La différenciation émerge de la chaîne de valeur de la firme. Presque toutes les activités créatrices de valeur sont une source potentielle de caractéristiques uniques. Le système logistique externe peut commander la vitesse et la régularité des livraisons. Par exemple, Fédéral Express a créé un système logistique intégré avec Memphis pour centre nerveux, qui garantit une fiabilité des livraisons inconnues avant son entrée dans le secteur des expéditions de petits paquets. Les activités de commercialisation et de vente ont souvent un effet sur la différenciation. Par exemple, la force de vente de DHL Express aide ses clients à utiliser ses coupons d’expédition prépayée de façon plus efficace dans leur conception.
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