La Recherche Scientifique








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Les principaux bureaux des douanes du Burkina Faso sont :Ouaga-gare, Ouaga-inter, Ouaga-aéroport, Koudougou-gare, Bingo, Ouaga-Colis postaux, Dalola, Bittou, Kantchari, Nadiagou, Bobo-gare, Niangoloko-route, Niangoloko-gare, Banfora.


Chapitre 2 : PRESENTATION DE DHL INTERNATIONAL




Section 1 : Portrait de DHL

1-1- Aperçu historique
Dans le secteur de l’express, DHL compte parmi les premières marques. DHL représentent les initiales des trois fondateurs de l’entreprise : Adrian Dalsey, Larry Hillbloom et Robert Lynn qui ont fondée l’entreprise en 1969 au USA suite a la grève de la poste américaine. DHL, est aujourd’hui le leader mondial de l’express et de la logistique.
Au cours de l’année 2003, DHL (pionnier du transport express international et leader mondial de l’express), DANZAS (leader du fret aérien et maritime), DUCROS (spécialiste français de la messagerie) et DEUTSCH POST EUROEXPRESS ont réunis leurs forces pour créer la nouvelle marque DHL. Cette nouvelle DHL a réalisée un chiffre d’affaire de plus de 20 milliards de dollars en 2003. En 2006 c’est au tour deux groupes EXEL d’intégrer le groupe DHL. Ainsi DHL propose a ses clients des solutions innovantes et personnalisées des.

Avec un expertise globale en solutions logistique, en transport Express, en fret intercontinental aérien et maritime ainsi qu’en transport terrestre, ; DHL offre a la fois une ouverture mondiale et une connaissance approfondie des marches locaux.
Le réseau international de DHL relie plus de 220 pays et territoires dans le monde. DHL continu d’être a la pointe de la technologie et assure grâce a l’implication de plus de 170000 employés dans le monde un service rapide et fiable pour aller au delà des attentes de ses clients. Implantée la première fois en 1978, DHL est aujourd’hui présente dans cinquante cinq (55) pays. En Afrique, DHL est organise en sept (7) principaux centre de tri : Abidjan, Lagos, Libreville, Harare, Johannesburg, Nairobi et Iles Maurice.

La flotte actuelle de DHL-Aviation Afrique est composée de plus de 20 avions dont un Airbus A300 et d’un Boeing 757 desservant les liaisons entre l’Afrique et le entre de tri de Bruxelles.

DHL est ainsi capable de transporter plus de cent soixante dix (170) tonnes en fret express par jour de et a travers l’Afrique.
Au Burkina Faso DHL est une société a responsabilité limitée au capital de deux millions (2000 000) de francs CFA spécialisée dans le transport express, le fret aérien et les solutions logistiques.

Son siège social est situe a Ouagadougou, avec une agence a Bobo Dioulasso et Ouagadougou aeroport.

Pour le transport de son fret aérien, DHL International Burkina Faso bénéficie de la desserte par un ATR 42 d’une capacité de cinq tonnes qui effectue une liaison quotidienne entre Ouagadougou et Abidjan depuis mars 1999.


1-2 Mission de DHL INTERNATIONAL

Dans le but d’accroître ses parts de marche, DHL se donne pour priorité de :

  • Maîtriser le circuit de dédouanement rapide des colis qui permettra de réduire les délais de livraison et de donner plus de valeur au service dédouanement de DHL,

  • Renforcer son leadership en terme de qualité, de profitabilité et de part de marche.

  • Tendre vers un objectif de ‘’ 0 ‘’ client mécontent.

  • Développer le fret aérien et maritime par des tarifs attratifs

  • Réduire la bureaucratie (délégation de pouvoir)




    1. Les sept valeurs de DHL INTERNATIONAL

I – Contribuer a la réussite des clients

II – Etre a l’écoute des meilleures pratiques

III – Agir selon des priorités clairement définies

V – Faire preuve d’esprit d’entreprise

VI – Encourager le respect, l’intégrité et la loyauté

VII – Accepter les responsabilités sociales

Section 2 Organisation divisionnelle de DHL INTERNATIONAL

2-1 Les domaines d’activité stratégiques
Grâce a la complémentarité de ses offres, DHL est en mesure d’apporter une véritable valeur ajoutée à ses clients, d’un bout a l’autre de la « supply chain ». Ainsi on distingue cinq domaines d’activité stratégiques :
* DHL Express
DHL Express couvre l’ensemble des besoin en transport express et en messagerie en Europe et dans le monde ; du pli a la palette, avant 9heures, avant 12heures dans la journée.
Des solutions de livraison : -le jour même
- A heure définie
- Au jour dit en 24 ; 48 ; 72 heur
* DHL Freight

DHL Freight propose : - Des solutions de transport routier, pour les lots partiels et les charges complètes en France et en Europe.

  • Une équipe des spécialistes dédies par grandes zone géographique.




  • DHL GLOBAL FORWARDING

DHL GLOBAL FORWARDING propose une gamme complète de service en fret aérien et maritime intercontinental :- Une expertise aérienne ; vols directs, groupage aériens affrètements service combine aérien et maritime

  • Une expertise maritime : conteneurs complets (FCL), groupage maritime (LCL), gestion de commandes, optimisation des chargement et des flux.

  • Des opérations dédies a tous les secteurs d’industrie.




  • DHL Exel Supply Chain

DHL Exel Supply Chain intervient sur l’ensemble de la supply hain a travers dix domaines d’expertise :

  • Logistique de distribution

  • Logistique de promotion

  • Logistique en implant

  • Pilotage transport

  • Transport Management enter (tour de contrôle transport)

  • Logistiques des retours

  • Logistique d’après-vente

  • Conditionnement

  • Co-manufacturing (co-fabrication)

  • Reprise complète d’activité Logistiques client,


* DHL GLOBAL MAIL

DHL GLOBAL MAIL se consacre a la communication écrite one-to-one, et courrier classique

2°) Les produits et services de DHL INTLE Burkina Faso


SERVICE EXPRESS




IMPORTATION

EXPORTATION

1/3 PARTIES




Document Express

Colis Express

Document Express

Colis Express

Colis Express

Colis Express




VALUE – ADDED SERVICE




IMPORTATION

EXPORTATION

1/3 PARTIES

Assurance SCS

Dédouanement

Emballage

Out of normal business

Saturday delivery

Courier on board

Assurance SCS

Dédouanement

Emballage

Out of normal business

Saturday delivery

Courier on board

Assurance SCS

Dédouanement

Emballage

Out of normal business

Saturday delivery

Courier on board

AIR FREIGHT AND OCEAN FREIGHT

Air first

Air premier

Air value

Part and full charter

Sea/air

LCL

FCL

Non containerized load

Industrial projects

Customer Program Management


FREIGHT

Express transit service

Road freight

Rail freight




  • le service document express

C’est le service le plus utilisé et le plus connu de DHL. Il consiste en une livraison porte a porte des envois non dedouannable tels que les document, rapport, lettres de commande, cheques, passeport dans certains cas. DHL prend en charge les envois du ramassage a la livraison, vers 220 pays, quel qu’en soit le poids.

  • Le service colis express

DHL prend en charge les colis du ramassage a la livraison, vers un 220 pays, quel qu’en soit le poids. Avec un minimum de maillons dans la chaîne de distribution, le client bénéficie d’un meilleur suivi et d’une plus grande maîtrise, pour une meilleure gestion de ses affaires.


  • L’import express

DHL propose un service fiable et performant pour envoyer des marchandises payées a destination c'est-à-dire en Ex Works.

L’import express c’est :

. La livraison en express des commandes passées a des fournisseurs ou des retours clients ;

.Une facturation simplifiée sous un numéro de compte unique ;

.Une tarification attractive approchée a tous les imports, l’utilisation des comptes par tous les fournisseurs réguliers au nom du client de DHL ;

. Le suivi informatises : le réseau intégré de DHL lui permet de garantir la sécurité des acheminements sur la totalité de la chaîne de transport, et de suivre en permanence le long déroulement des opérations. Enlèvement chez l’expéditeur, passage en douane, transport, livraison ;

. Une gestion simplifiée des imports : ne seule facture est établie pour l’ensemble des opérations réalisées sur le compte pour en simplifier le contrôle et la gestion, il est parfois recommandée d’attribuer un code personnalisée aux fournisseurs réguliers a occasionnels. Cette référence sera reprise sur la facture ;

. Un service tout compris : plus besoin de recourir a de multiples prestataires pour le transport, les opérations de transit, le passage en douane et la livraison finale a destination. DHL réalise l’intégralité de la prestation, de l’enlèvement chez l’expéditeur jusqu'à la livraison chez le destinataire en express, toutes formalités douanière effectuées avec le client ;

. Une facilite de mise en œuvre : des que l’attache commercial de DHL aura déterminé avec le client les conditions d’utilisation du compte (fonctionnement, utilisation, fournisseurs) l’ouverture du compte import est immédiate ;

. Une souplesse d’utilisation : des l’ouverture du compte, celui-ci peut être utilisée a tout moment et restriction pour les imports réguliers ou occasionnels mais également pour un acheminement exceptionnel en urgence. Il suffit alors de communiquer le numéro de compte à l’expéditeur qui contactera le service clientèle DHL ;

. Tarification préétablie et attractive : a l’ouverture du compte, DHL propose une tarification personnalisée. A chaque utilisation du compte import, le client connaît a l’avance le tarif qui sera applique.


  • le 1/3 Party

Il s’agit de service express réalise entre deux pays différents du pays d’où est parti la requête de ramassage.


  • Les services (Value-Added-Service)

  • L’assurance: pour une protection maximale contre les risques de perte et/ou dommages provoques par des événements extérieurs lors du transport, 3% de la valeur d’achat, de remplacement ou de reproduction de l’expédition sont réservés au client. La prime maximale de l’assurance est de dix milles francs FCFA.

  • Les services de dédouanement spécial :

Pour toutes les marchandises soumises a taxation douanière, DHL propose gratuitement des services de dédouanement standard. Pour certains colis de grande valeur ou contenant une grande diversité de produits qui peuvent nécessiter de documents spécifiques ou une manipulation particulière a l’importation, DHL a prévu des services de dédouanement spécial pour répondre au besoin non standard. Les services de dédouanement spécial de DHL comprenant :

Un dédouanement a multiple entrée

L’entreposage

La remise documentaire

L’autorisation de dédouanement

La prise en charge des documents

Les modifications après dédouanement
DHL dispose d’agents expérimentés pour prendre en charge la prestation de ses clients en matière douanière. De ce fait il n’est plus besoin de confier les colis à un agent de douane où a un courtier.

C’est la un exemple de plus quant a la matière dont une compagnie peut donner a se s clients plus de maîtrise sur la manipulation de leur colis les plus lourds soumis a taxation douanière.

-Les services d’enlèvement et livraison spéciale (special pick up and delivery)

Il s’agit du service réalise en dehors des heures normales de service par exemple le week-end, les jours ferries, les zones difficiles ou, les envois nécessitent des équipements spéciaux ou des véhicules spéciaux.
- La preuve de livraison

Il s’agit de l’accuse de réception confirmant la livraison via Email ou Fax.

- Le service Jumbo box

Les jumbo box sont des emballages fiables et résistants gracieusement mis a la disposition du client par DHL.

Pour l’expédition des envois volumineux, le prix est forfaitaire en fonction de la zone d’expédition et le type d’emballage. Une fois le poids maximal atteint (45 kgs ) un montant supplémentaire est applicable en plus du tarif forfaitaire, Le montant total a gagner dépend du nombre et poids des boites par expédition.
Les formules d’emballage sont :
Jumbo junior (430*340*200 mm)

Jumbo regular (450x340x350 mm)

Jumbo mega (500x440x540 mm)

Express carton (335x310x175 mm)

Win Express box ( 6 bouteils de 1,31)

Commodity pack (32x25 cm)

Express Flyer big /5 mall (46,5 x 36,5/ 42 x 30 cm)

Cardborid Flyer (31x24 cm)

Safety Pak Big large/small (35 x 33 x 6,5 / 15x17x2,5 cm)

Express tube (95 x 16 cm)

PARTIE II : ANALYSE ET DIAGNOSTIQUE DU CHAMP CONCURRENCIEL
Chapitre 1 : Cadre théorique de la structure du secteur
I – Cadre théorique de l’analyse des forces de la concurrence.

Le premier grand secteur qui détermine la rentabilité d’une firme est l’attrait du secteur. La stratégie concurrentielle doit naître d’une compréhension élaborée des règles de la concurrence qui affectent l’attrait du secteur. Le but ultime d’une stratégie, force à la concurrence est d’utiliser ou ce qui est mieux, de modifier ces règles en faveur de la firme. Dans tout secteur, qu’il soit d’envergure nationale ou internationale, le jeu concurrentiel résulte de cinq forces : l’entrée de nouveaux concurrents, la menace de produits de renforcement, le pouvoir de négociation des fournisseurs et la rivalité entre les concurrents existants.

Entrants potentiels




Concurrents du secteur
Rivalité enter les firmes existantes


Clients


Fournisseurs






Produits de remplacement

1 – La menace des nouveaux entrants
La menace de l’entrée de nouveaux concurrents plafonne les prix et modèles les investissements nécessaires pour dissuader de nouvelles firmes d’entrées dans le secteur. Ainsi, dans le secteur des transports et de la logistique, les obstacles à l’entrée sont énumérés de la façon qui sont :


  • les économies d’échelle,

  • l’image de marge,

  • les coûts de conversion,

  • les besoins en capitaux,

  • l’accès aux circuits de distribution,

  • les avantages absolus par les coûts,

  • la politique gouvernementale,

  • l’attente d’une riposte.


2 – le pouvoir de négociation des clients
Le pouvoir des clients influe sur les prix qu’une firme peut pratiquer ; il peut aussi peser sur les coûts et l’investissement parce que des clients puissants exigent un service coûteux.
Nous distinguons plusieurs déterminants des pouvoirs des clients :


  • la concertation des clients par rapport à la concentration des firmes,

  • les coûts de conversion des clients par rapport aux coûts de conversion de la firme,

  • l’information des clients,

  • la capacité d’intégration en amont des clients,

  • les produits de remplacement.


Tenant compte de la sensibilité des clients au prix, les principaux déterminants du pouvoir des clients sont principalement :


  • le rapport prix / total des achats,

  • les différences dans les produits,

  • l’image de marque,

  • le profit des clients,

  • les stimulants en faveur des responsables des décisions.


3 – La menace des produits de remplacement
La menace des produits de remplacement influe sur les prix qu’une firme peut pratiquer de la même manière que le pouvoir des clients.
Les déterminants de la menace de produits de remplacement sont le niveau des prix relatifs des produits de remplacement, les coûts de conversions et enfin la propension des clients à acheter des produits de remplacement.
4- Le pouvoir de négociation des fournisseurs
Le pouvoir de négociation des fournisseur détermine les coûts des matières et des autre moyens de production. Les déterminants du pouvoir des fournisseurs sont :


  • la différenciation des moyens de production,

  • la présence de moyens de production de remplacement,

  • la concentration des fournisseur,

  • le rapport entre le coût et le total des achats dans le secteur,

  • l’effet des moyens de production sur le coût à la production.


5 – l’intensité de la rivalité
L’intensité de la rivalité joue sur les prix et sur les coûts de la compétition dans des activités telles que le développement des produits, la publicité et la force de vente. Les déterminants de la rivalité sont :


  • la croissance du secteur,

  • les différences dans les produits,

  • l’image de marque,

  • les coûts de conversion,

  • la complexité des informations,

  • la diversité des concurrents,

  • les enjeux pour la société-mère et les obstacles à la sortie.

II – Structure du secteur et satisfaction de la demande
1 – Analyse SWOT de DHL Burkina Faso
Strengh (force) :


  • Présence géographique,

  • Structure en réseau,

  • Force et reconnaissance de la marque indiscutable,

  • Offre de service variée,

  • Innovation,

  • Technologie.


Weakness (Faiblesse) :


  • Imitation possible de certains produits,

  • Absence de toute licence en matière de dédouanement,

  • Structure de l’organisation,

  • Climat social et culture d’entreprise,

  • Capacité à influencer le gouvernement et les organisations de réglementation,

  • Marketing et communication,

  • Service après vente,

  • Délais de paiement offert aux clients.


Opportunity (Opportunité) :


  • Structure du secteur,

  • Stabilité politique du Burkina Faso,

  • Stabilité économique,

  • Position géographique du Burkina Faso,

  • Croissance maintenue des entreprises.


Threat (Menace) :


  • Rivalité accrue dans le secteur,

  • Entrée de nouveaux concurrents,

  • Prix pratiqués par la concurrence.


Toute entreprise a des avantages et des désavantages stratégiques. Les grandes firmes comme DHL ont des forces financières mais elle réagissent plus lentement à cause de leur lourdeur. Les petites entreprises ont l’avantage d’être pro- actives, souple et de pouvoir maintenir un climat familiale, etc…

DHL Burkina Faso doit donc de façon perpétuelle connaître ses forces et ses faiblesses si elle veut maintenir sa place actuelle au mieux l’améliorer. Le modèle LCAG ou méthode d’analyse SWOT confronte l’entreprise à son environnement concurrentiel en évaluant la plus ou moins grande adaptation des compétences et ressources propres de l’entreprise aux contraintes que lui impose cet environnement. Il s’agit donc pour DHL Burkina Faso de voir si elle se démarque de ses concurrents en terme de qualité, de produits et service offert, de prix pratiqué, de publicité et promotion, de force de vente…
2 – Les besoins des clients
On a souvent dit que la satisfaction des besoins des clients était au cœur de la réussite des entreprises. Il es aussi évident que satisfaire les clients est une condition préalable à la viabilité d’un secteur et des firmes qui s’y trouvent. Il faut que les clients soient prêt à payer pour le produit un prix qui dépasse son coût de revient, sinon le secteur ne survivrait pas à terme.
La question cruciale est de savoir si DHL Burkina Faso est capable de se rendre maîtresse de la valeur qu’elle crée pour le client ou si cette valeur est abandonnée à d’autre.
L’entrée de DHL Burkina Faso dans le secteur de transport et de la logistique détermine la probabilité que celui-ci cède la valeur en les transférant aux clients sous la forme d’une baisse de prix ou en la dissipant par une augmentation du coût de la lutte concurrentielle.
Le pouvoir des clients détermine la mesure dans laquelle ils conservent pour eux-mêmes l’essentiel de la valeur créée et ne laissent aux firmes du secteur qu’un rendement modeste.
La menace de produit de remplacement détermine la mesure dans laquelle un autre produit peut satisfaire les mêmes besoins des clients et fixe ainsi un plafond au montant qu’un client est prêt à payer pour le produit.
Le pouvoir des fournisseurs détermine la mesure dans laquelle la valeur créée pour le client sera appropriée par les fournisseurs plutôt que par les firmes du secteur.
L’intensité de la rivalité agit de la même façon que la menace de l’entrée de nouveaux concurrents. Elle détermine la mesure dans laquelle les firmes abandonneront la valeur qu’elles créent à elles toutes, en la transférant aux clients sous forme d’une baisse des prix ou en la dissipant par la hausse des coûts qu’entraîne la lutte concurrentielle.
La structure d’un secteur détermine donc qui s’empare de la valeur créée pour les clients et dans quelle proportion. Si le produit ne crée pas beaucoup de valeur pour ses clients, les firmes ne pourront s’approprier qu’une valeur minime, quels que soient les éléments de la structure. Si le produit crée une valeur élevée, la structure prend une importance cruciale.
Dans certains secteurs, comme le secteur des automobiles et des poids lourds, les firmes créent une valeur énorme pour les clients, mais elle ne s’emparent en moyenne que d’une part très minime de celle-ci sous forme de profits.


3 – L’équilibre de l’offre et de la demande
Une autre idée généralement admise à propos de la rentabilité d’un secteur est que les profits dépendent de l’équilibre entre l’offre et la demande. Si la demande dépasse l’offre, la rentabilité sera élevée. Cependant, l’équilibre a long terme entre l’offre et la demande est fortement influencé par la structure du secteur, tout comme un déséquilibre entre l’offre et la demande aura des conséquences sur la rentabilité. Si les fluctuations à court terme de l’offre et de la demande influent sur la rentabilité à court terme, c’est la structure du secteur qui régit la rentabilité à long terme.
L’offre et la demande changent constamment et s’ajustent l’un à l’autre. La structure du secteur détermine la rapidité avec laquelle l’offre augmente. Selon la hauteur des obstacles d’entrée, nouveaux arrivants seront plus ou moins susceptibles d’entrer et d’offrir des prix plus bas.
L’intensité de la rivalité joue un grand rôle pour déterminer si les firmes existantes procéderont à des augmentations agressives de capacités ou choisiront de maintenir les profits.
La structure du secteur détermine aussi la rapidité avec laquelle l’offre diminuera. Les obstacles à la sortie empêchent les firmes de quitter le secteur quand les capacités sont excédentaires.

Chapitre 2 : Le Diagnostique Organisationnel : LE MODELE DES «7S»

Le modèle des «7S » ; développée par le Cabinet Mc Kinsey ; met en évidence la diversité des leviers qui déterminent l’efficacité d’une organisation et la nécessaire harmonie qui doit exister entre eux . Les leviers identifies sont au nombre de sept : la stratégie (Strategy ; la structure (Structure ; les systèmes (Systems ; le style de managent (Style ; les ressources humaines (Staff ; les savoir-faire (Skills ; les finalités et valeurs partagées (Shared values.

Les variables sont multiples : cette multiplicité traduit la complexité des problèmes organisationnels qui ne peut se réduire a des problèmes de structure.
Les variables sont de nature différentes : certaines sont « dures » (hard : la stratégie, les systèmes, la structure, d’autres sont « malléables » (soft : le style de management, le savoir-faire, les ressources humaines et les finalités et les valeurs partagées.
Les variables sont liées : il est difficile de conduire un changement sur une variable sans faire progresser les autres.
Les variables sont a priori équivalentes comme facteur de changement : on ne peut sans un diagnostique approfondi, déterminer quel sera le levier a priori le plus efficace.
Définition des trois leviers « durs » (hard
Stratégie : le choix, compte tenu de l’évolution anticipée de l’environnement et de la concurrence :

- des domaines dans lesquels l’entreprise s’engagera

- de la nature et de l’intensité de cet engagement

- des avantages concurrentiels a acquérir ou a développer
Structure : la structure définit les taches a accomplir, les regroupements, les lien d’autorité, de coopération et d‘information qui unissent les individus. Les structures se différencient par le degré de décentralisation qu’elles adoptent et les moyens de coordination auxquels elles font appel. En d’autres termes :

  • la structure divise les taches et permet leur coordination

  • elle équilibre la spécialisation et l’intégration

  • elle est conditionnée par la stratégie ; par exemple la diversification entraîne généralement la décentralisation.


Systèmes : ensemble de procédures, formelles et informelles qui permettent le fonctionnement de l’organisation au jour le jour :

. Budget, contrôle de gestion ; comptabilité analytique, systèmes

d’information, logistique

. Mais aussi : réunion, etc.

Définitions des quatre leviers « malléables » (soft : le style de management, les ressources humaines, le savoir-faire et les finalité et valeurs partagées.
Style de management : manière dont les dirigeants se comportent et sont perçus dans la poursuite des objectifs (et non leur personnalité.

Dépend de la manière dont ils passent leur temps, de leur comportement
Ressources humaines : tous les aspects de la gestion des ressources humaines de l’organisation, comment elles sont acquises, développe et valorisées. Ceci inclut aussi bien :

. Le « hard » : mode de recrutement, programmes de formation, systèmes d’évaluation et de rémunération, déroulement de carrière

. Le « soft » : moral, attitudes, motivation et comportement
Savoir-faire : ce que la société fait le mieux, mieux que ses concurrents en particulier.
Finalités et valeur partagées : ensemble de valeur et d’aspirations, écrites ou non, qui vont au delà des objectifs et forment le ciment de l’organisation.

Idées fondamentales autour desquelles l’organisation est construite (ce sont, en quelque sorte, les hypothèses de base dans un système mathématique.

Le modèle met en lumière les besoins de synchronisation entre les différents leviers au sein d’une organisation.
Objectif du modèle des « 7S »

  1. Mettre en evidence la multiplicite des leviers dont depend l’efficacité d’une organisation ; il force dans ce sens a porter son attention sur l’ensemble des variables et non pas seulement sur certaines d’entre elles, notamment la structure ou la strategie.

  2. Prendre en compte les liens entre variables, notamment dans les l’operations de changement ; le progres sur un levier est difficile sans des avancées comparables sur les autres.

  3. Montrer la complementarité entre les variables « malléables » et les variables « dures ». Le modele réconcilie ainsi les écoles tournées vers les relations humaines et les approches plus centrées sur les aspects de structure et d’organisation.

Les efforts de réorganisation ont tendance a se focaliser sur

…. En négligeant les autres leviers
Exemple fictif de liens entre stratégie et les autres « S »

Problématique :

La stratégie de diversification peut-elle être mise en œuvre ?

La structure par fonction est-elle bien adaptée à la diversification envisagée ?

Le système d’information actuel permet-il d’évaluer les coûts sur les différents segments stratégiques ?

Les valeurs de l’entreprise correspondent-elles au développement des produits bas de gamme ?

Le profil a dominante gestionnaire des responsables correspond-il a la stratégie de croissance ?

Quels sont les savoir-faire de l’entreprise transférables sur la nouvelle activité ?

Certaines variables peuvent se compenser ainsi :
Méthode de travail formalisée

. Des valeurs fortes

. Un professionnalisme développe

. etc
Et permettent d’alléger la structure

PARTIE 3 : LES CHOIX STRATEGIQUES

Chapitre 1 : Recherche de l’avantage concurrentiel
Le principal instrument qui permet de diagnostiquer un avantage concurrentiel et trouver des moyens de le renforcer est la chaîne de valeur, qui décompose la firme en ses diverses activités de conception, de production, de commercialisation et de distribution. L’étendue de ces activités, appelée champ concurrentiel peut avoir un puissant impact sur l’avantage recherché. L’avantage concurrentiel procède des nombreuses activités que DHL INTERNATIONAL se doit d’accomplir.
I – Définitions
1 – La chaîne de valeur
La chaîne de valeur décompose la firme en activités pertinentes au plan de la stratégie, dans le but de comprendre le comportement des coûts et de saisir les sources existantes et potentielles de différenciation.
DHL Burkina Faso, pour acquérir un avantage concurrentiel devrait exercer ses activités stratégiquement importantes à meilleur marché ou mieux que ses concurrents. L’ensemble de ces activités, comme le montre la figure…, peut être représenté par une chaîne de valeur. La chaîne de valeur et la façon dont les différentes activités sont exercées sont le résultat du passé d’une firme, de sa stratégie, de la manière dont cette stratégie est mise en œuvre et des mécanisme économiques qui sous-tendent ces activités.
Toutefois, le concept de « business system » élaboré par Mc Kinsey et Company, saisit bien l’idée selon laquelle une firme est constituée par une série de fonction (comme la RetD, la fabrication, la commercialisation et la distribution) et montre qu’en analysant la façon dont chacune est exercée par rapport aux concurrents, on obtient des indications fort utiles. Mc Kinsey insiste sur le fait de redéfinir le « business system » pour acquérir un avantage concurrentiel. Précisons quand même que le concept de « business system » concerne davantage les grandes fonctions de l’entreprise que les activités. Il ne distingue pas les différents types d’activités et ne montre pas leurs liens. Ce concept n’est pas non plus relié de façon précise à l’avantage concurrentiel ni au champ concurrentiel.
Dans le transport maritime pétrolier par exemple, les obstacles à la sortie sont très élevés a cause de la spécialisation des actifs immobilisés. Cela s’est traduit par des pics de brève durée de des creux très longs dans l’évolution des prix. Ainsi, la structure du secteur modèle l’équilibre entre l’offre et la demande et la durée des déséquilibres.

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