Résumé : Dans cet article, nous proposons d’étudier, à travers un cas pratique de gestion de conflit en organisation, l’intérêt fondamental de l’observation des éthnométhodes pour révéler les situations problématiques rencontrées.








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L’ETHNOMETHODOLOGIE APPLIQUEE AUX PROBLEMATIQUES ORGANISATIONNELLES : UN PREALABLE A L’ACTION

Lise Verlaet et Sophie Vaillies
Centre d’Etude et de Recherche en Information et Communication (CERIC)

Laboratoire EA-1973 – Université Montpellier III

Résumé : Dans cet article, nous proposons d’étudier, à travers un cas pratique de gestion de conflit en organisation, l’intérêt fondamental de l’observation des éthnométhodes pour révéler les situations problématiques rencontrées. Nous verrons également comment l’éthnométhodologie, courant de la sociologie américaine né dans les années 60, va nous permettre de comprendre les phénomènes sociaux et constituer ainsi une véritable aide d’anticipation et de préparation à l’action.
Mots-clés : Organisation, phénomènes de sens, compréhension, méthodes qualitatives, enjeux individuels, projet collectif, éthnométhodes et éthnométhodologie.
Abstract : In this article we propose to study, through a case study of conflict management, the fundamental interest of ethnomethods to reveal the problem encountered. We also see how ethnomethodology, movement of the sociology born in the 60’s, will help to understand the social phenomena and thereby constitute a real help to anticipate and prepare for action.
Key-words : Organisation, phenomenon of meaning, connotation, qualitative methods, individual issues, common projects, ethnomethods and ethnomethodology.


  1. Introduction


L’organisation est par définition un objet polysémique et polymorphique. La pluralité des structures, la diversité des représentations, la rencontre des objectifs collectifs et des enjeux individuels en font une thématique de recherche riche et constamment renouvelée. Une organisation, qu’elle soit publique ou privée, est rythmée par les acteurs qui la composent et la construisent collectivement. Qu’il s’agisse de collaboration, management, travail en équipe ou encore de conflits, les éthnométhodes sont au cœur de ces phénomènes de communication. Si certains tentent d’annihiler ces « facteurs de complexité », il semble pourtant nécessaire de les comprendre, d’en faire surgir le sens afin de mieux les gérer ou, tout au moins, de mieux les aborder. Notre positionnement épistémologique est un positionnement résolument constructiviste. Ainsi, nous considérons le conflit, non pas comme un élément décontextualisé mais comme une émergence et une construction des acteurs en situation. En effet, les faits sociaux ne s’imposent pas objectivement de l’extérieur aux individus, ils se constituent dans les interactions pratiques des individus qui les accomplissent au sein des organisations. En sciences de l’information et de la communication, les problématiques praxéologiques sont majeures et les outils méthodologiques sont nombreux. Mais encore faut-il que le chercheur-praticien possède un ensemble d’outils adaptés à la situation rencontrée. Pour Berger et Luckman, « définir une situation, c’est choisir dans un environnement les éléments pertinents pour traiter cette situation. La définition de la situation se fait en fonction du problème à traiter »1. Une situation étant toujours une situation définie par et pour des acteurs sociaux, il convient pour comprendre cette situation, comme le préconise Garfinkel, d’observer les acteurs afin de cerner leurs productions et pratiques quotidiennes et de révéler les formes émergentes de leurs relations sociales. Nous rejoignons ainsi le principe de l’école de Chicago et donc de l’interactionnisme symbolique. Il nous semble, en effet, essentiel d’adopter une approche interrelationnelle des phénomènes sociaux puisque c’est en communiquant que le sens est co-construit par et pour les acteurs en présence.

Nous proposons d’étudier comment l’éthnométhodologie peut être appliquée aux problématiques organisationnelles et comment elle va, à travers la compréhension des phénomènes constructionnistes, constituer une véritable aide d’anticipation et de préparation à l’action. Pour illustrer nos propos, nous vous invitons à suivre le travail d’intervention2 d’une consultante face à une situation de conflit dans une organisation. De la demande d’intervention jusqu’au diagnostic et aux préconisations, nous allons montrer l’importance du recueil des éthnométhodes, soit l’observation in situ des communications (verbales et para-verbales) et le récit des situations vécues par les acteurs sociaux, pour problématiser, analyser et remédier aux situations conflictuelles.


  1. La demande d’intervention : une première vision de la situation


L’intervention du consultant en communication est guidée par un problème organisationnel identifié par le commanditaire. Cette problématique initiale, généralement émise par un cadre de l’entreprise, ne constitue qu’une première vision de la situation, laquelle fait souvent suite à un entretien téléphonique. Au cours de cette première prise de contact, notre consultante, Mme Breton, doit rapidement cerner les besoins et attentes de son client afin de préparer son intervention sur le terrain.
Daniel Hury récemment nommé au poste de directeur d’un centre d’handicapé, rencontre des difficultés pour imposer son style de management et ses projets quant à l’amélioration du fonctionnement du centre. Il fait alors appel à une société de conseil en communication spécialisée en résolution de problèmes en organisation. Dès le début de la conversation téléphonique, Daniel Hury pose très clairement son problème de positionnement vis-à-vis de son prédécesseur. Il signale que ce dernier a d’ores et déjà accompli le travail nécessaire sur la structure de l’établissement et que tout le monde (personnels et personnes handicapés) expriment leur satisfaction. Les problématiques inhérentes à la structure du foyer de vie étant solutionnées, Daniel Hury porte son attention sur le fonctionnement opérationnel du centre. Il donne à la consultante l’exemple suivant : « Je voulais apporter des modifications sur les plannings des groupes de résidents. Vous savez, je pense qu’il est bon pour les handicapés de changer régulièrement de moniteur-éducateur. J’ai donc demandé tout naturellement à un de mes chefs de service de me faire parvenir l’ensemble des plannings des différents groupes. Non seulement j’ai du attendre plus d’une semaine avant d’en voir la couleur ! Mais en plus, lorsque je lui ai expliqué mes intentions, il m’a répliqué que c’était très bien comme ça et qu’il y avait des choses plus urgentes à faire ! Il veut me donner des leçons à moi alors que je suis son directeur. C’est quand même un comble, non ? ». Le fait qu’il soit obligé d’attendre l’emploi du temps des salariés le conforte dans l’idée que l’organisation connaît des dysfonctionnements. Par ailleurs, Daniel Hury est très désappointé par l’attitude du chef de service qui est, de son point de vue, contre ses décisions et se permet de lui donner des conseils. Son rôle de directeur est par là même remis en question. Qui plus est, force est de constater que si le directeur a très clairement exprimé à la consultante ses intentions quant à sa demande d’emploi du temps, il ne les a révélées à son chef de service qu’une fois les plannings entre les mains. Ce qui tend à confirmer des problèmes de communication entre Daniel Hury et ses collaborateurs.


  1. La situation vue par les différents acteurs : observation des éthnométhodes


Suite à ses premières observations et en vue de préparer son entretien avec le directeur, Hélène Breton se réfère aux trois thèmes prédominants qu’elle a pu identifier (fonctionnement opérationnel, positionnement du chef et communication) à travers les propos tant explicites qu’implicites du commanditaire. Cela va lui permettre d’apprendre de nouveaux éléments sur la situation de transition vécue par l’organisation. Elle va ainsi déterminer comme axe central de son recueil la culture de l’entreprise et, de fait, le contexte historique du centre pour comprendre les tenants et les aboutissants du changement. Ce premier entretien est essentiel pour comprendre la définition de la situation du commanditaire. En effet, comme le précise Alain Coulon, « Pour l’éthnométhodologie, la conception que les acteurs se font du monde social constitue, en dernière analyse, l’objet essentiel de la recherche sociologique ».3


    1. 3.1. 1ère réalité : la vision du commanditaire


La situation se déroule dans un centre d’handicapé, nommé « Centre de la Marigue », institué dans le cadre d’une association loi 1901 qui a ouvert ses portes en 1939. Initiée par le Père Benoit de la confrérie des franciscains, il se donne pour mission d’assurer aux résidents un accueil qui n’était pas dans les mœurs à cette époque. A sa mort, des Sœurs ont poursuivi l’œuvre du père Benoit en tentant de rester fidèles à son esprit. Cependant, les personnes handicapées n’en gardent pas un très bon souvenir ; infantilisation, douches collectives et camisoles de force étaient de rigueur. A partir de 1987, l’association entièrement laïque et le conseil d’administration recrute Martin Lagardère, qui décide de restructurer et de moderniser ce centre devenu « poussiéreux ». Il crée plusieurs « unités de vie » lesquelles sont constituées selon le niveau intellectuel, les capacités physiques et l’âge des personnes handicapées. Chaque unité est encadrée par plusieurs éducateurs spécialisés, moniteurs-éducateurs ou AMP (Aide Médico-Psychologique).
Fin 2006, Martin Lagardère décide de prendre sa retraite et a pour mission de sélectionner les meilleurs candidats et de les soumettre au conseil d’administration. Le candidat retenu est Daniel Hury. Martin Lagardère l’assistera durant 6 mois afin de l’aider dans sa prise de fonction.
Si Daniel Hury reconnaît l’importance du travail accomplit par son prédécesseur, il pense que la politique menée durant 20 ans n’a fait que marginaliser le centre par rapport aux procédures médicalisantes en vigueur. De son point de vue, Martin Lagardère ne faisait pas suffisamment appel aux spécialistes « véritablement capables de s’occuper des handicapés » tels que les psychiatres, les ergothérapeutes, etc. Il regrette également que le centre ne propose aux handicapés que le strict minimum en terme de matériel médical, « tous n’ont pas un lit médicalisé ».
Le lendemain du départ à la retraite de Martin Lagardère, Daniel Hury convoque l’ensemble des acteurs du centre pour les informer des nouvelles règles de vie qu’il compte mettre en place. Le discours qu’il a tenu ce jour là a été préalablement rédigé et remis à la consultante. L’étude de ce discours souligne la volonté de Daniel Hury de se détacher du passé, il s’agit de « tuer le père » en imposant et pour imposer ses nouvelles règles. Pour ce faire, il commence à mettre en place une méthode managériale qu’il a déjà pu appliquer par le passé, il s’agit d’attribuer aux personnels encadrant de nouveaux groupes de résidents. Ceci dans l’optique que ces derniers puissent observer et lui faire remonter les dysfonctionnements de leur nouveau groupe. Il pense qu’ainsi les problèmes de fonctionnement lui seront communiqués plus facilement. Il demande donc les plannings au chef de service pour apporter les modifications nécessaires. Comme mentionné lors de l’entretien téléphonique, cette demande n’a été exécutée que très tardivement comparativement à ses attentes. Qui plus est, comme il a été dit, cet ordre a été remis en question par le chef de service, prétextant que l’urgence était, en cette fin d’année, le bilan comptable du centre ; et non, une modification des emplois du temps. Cependant, Daniel Hury n’a prêté aucune attention aux contestations du chef de service, convaincu du bien fondé de ses actions « ce n’est pas lui qui va me dicter la ligne à suivre ».

Malgré cette prise de force, il avoue que cette mesure n’a pas eu l’effet escompté. Les rapports qui lui sont parvenus ne font échos que de problèmes qu’il juge « secondaires » sur le bien-être des handicapés, et non pas, comme il l’aurait espéré, de véritables problèmes d’organisation. Pour lui, une organisation sans problème n’existe pas, ce sont forcément les salariés qui sont en faute, ils n’ont pas su les détecter. Il s’interroge d’ailleurs sur une conspiration émanant des chefs de service pour boycotter ses initiatives.
Parmi les situations citées par Daniel Hury, la consultante retient celle-ci, très représentative des autres situations énumérées. Un moniteur-éducateur nouvellement chargé de l’encadrement des résidents les plus autonomes, lui suggère, sur demande des personnes handicapées dont il s’occupe, de mettre en place une sortie culturelle : le spectacle d’ « Holiday On Ice ». Enjoué par cette initiative, Daniel Hury dit à ce moniteur de se charger des modalités de toute urgence car le spectacle est programmé pour le mois suivant. Le moniteur prend donc à bras le corps cette nouvelle responsabilité. Plusieurs semaines se passent, et Daniel Hury n’a toujours pas écho du projet. Il s’interroge et trouve curieux que le moniteur ne l’ait pas tenu au courant. Il se rend compte, une fois le spectacle passé, que tout s’est déroulé sans son intervention. Ceci l’a mis dans une colère noire : « comment a-t-il pu prendre ces décisions sans m’en référer !? Il n’a pas le droit de disposer du budget du centre comme il l’entend ! Toute décision doit passer par moi !».

A travers ce récit, Daniel Hury évoque son mal-être par rapport à la situation : il ne se sent pas pris en considération et aurait espéré bénéficier de cette initiative. Or, toutes les retombées vont au moniteur-éducateur, dont les résidents font les louanges ; louanges qu’il aurait aimé se voir attribuées.
De par les différentes situations relatées, la consultante observe que Daniel Hury est en souffrance, il ne parvient pas à diriger son personnel comme il l’entend, personnel qu’il classe d’ailleurs dans deux catégories : les incompétents et les opportunistes.


3.2. 2ème réalité : la vision des acteurs du centre
Suite aux entretiens menés avec le directeur, la consultante poursuit ses investigations en allant « filer » et rencontrer les acteurs du centre sur le terrain. Elle met en oeuvre des interviews de groupe afin d’obtenir les récits des différents protagonistes. Elle se place pour se faire dans une position « d’indifférence éthnométhodologique » au sens de Garfinkel et Sacks : « Les études éthnométhodologiques sur les structures formelles sont destinées à l’étude des phénomènes tels que leurs descriptions par des membres quels qu’ils soient, en s’abstenant de tout jugement sur leur pertinence, leur valeur, leur importance, leur nécessité, leur « practicalité », leur succès ou leur conséquence […] »4.
Pour les acteurs du centre (personnels et handicapés), Martin Lagardère était un directeur « exemplaire ». Il avait instauré de nouvelles règles sociétales permettant aux personnes handicapées de trouver leur place dans leurs nouvelles tâches. En effet, suivant leurs capacités, les résidents étaient affectés en cuisine, au ménage, à la lingerie, etc. Le centre était devenu ainsi un microcosme basé sur l’humain plus que sur le médical, amenant les personnes handicapées à s’épanouir dans un environnement adapté. La philosophie de Martin Lagardère était centrée sur le bien-être physique et mentale des résidents, bien-être qui était en corrélation avec le quotidien de tout un chacun : faire les magasins, faire des activités sportives ou culturelles, partir en vacances… Les employés administratifs signalent avec insistance que l’ancien directeur mettait l’atout sur le confort des handicapés plutôt que sur leur statut de personnes à charge pour la société. Ce « microcosme » donnait à chacun une place et un rôle en fonction de leur capacité, rôle dont ils pouvaient être fiers. Comme l’indique les infirmières du centre, il préférait favoriser les activités socialisantes pour les handicapés et ne réserver les actes médicaux qu’à ceux qui le nécessitaient vraiment. Politique de « cas par cas » qui contentait tout le monde.
La passation de pouvoir entre Martin Lagardère et Daniel Hury n’a pas été sans conséquence sur l’ensemble des acteurs du centre. En effet, ils n’ont pas compris l’intention prononcée du nouveau directeur de faire « table raz du passé », alors même que chacun y trouvait un équilibre positif. Certains salariés confient s’être sentis dévalorisés face au discours inaugural de Daniel Hury, qui leur signifiait que le travail accompli jusqu’alors n’était pas satisfaisant. Ils font remarquer que lorsqu’il y avait encore Martin Lagardère, Daniel Hury ne se montrait pas aussi critique.
Suite aux situations problématiques énoncées par Daniel Hury, Hélène Breton tient à recueillir le témoignage des différents acteurs impliqués.
Concernant l’ « affaire des plannings », le point de vue du chef de service diffère quelque peu de celui du directeur. Celui-ci raconte que Daniel Hury lui a demandé de lui faire passer les plannings des salariés. N’ayant pas précisé les raisons de sa demande, et étant donné la période - courant du mois d’octobre -, Frédéric Massane a pensé que ce dernier souhaitait commencer à établir le bilan annuel de l’association. Il indique qu’avant de remettre les documents au directeur, il a consciencieusement fait le travail nécessaire pour lui faciliter la tâche de sorte que le bilan soit quasi-finalisé. Il a été donc fort contrarié par ses véritables intentions. Il avoue que l’idée du directeur ne lui plaisait pas trop et qu’il s’est ensuite servi de l’excuse justifiée du bilan annuel pour retarder l’échéance d’un redéploiement du personnel éducatif sur les unités de vie. Il confie lui avoir conseillé d’attendre le mois de janvier pour conduire cette action, de sorte à ne pas perturber les habitudes des résidents pour les fêtes de Noël. Mais Daniel Hury lui a tout de suite rappelé qui était le chef avant de l’inviter à sortir de son bureau. De plus, Frédéric Massane réprouve l’attitude du directeur face aux résidents. Il explique que Lagardère faisait quotidiennement le tour des unités de vie pour rencontrer les personnes handicapées, qu’il était à leur écoute. Alors que Daniel Hury ne connaît pour ainsi dire les résidents que via les comptes rendus journaliers des unités de vie.
Autre situation relatée par Daniel Hury : la sortie « Holiday On Ice », qui a, de son point de vue, été mise en place sans son consentement. Là encore, Hélène Breton a rencontré le moniteur-éducateur impliqué. Gilles Simon, s’occupe depuis peu de l’unité de vie la plus autonome du centre. Dynamiques, les résidents lui ont demandé s’ils pouvaient aller voir le spectacle « Holiday On Ice » avec leur pécule (somme versée en contrepartie de leurs activités au sein de l’établissement). Enchanté par cette perspective et fort de l’esprit d’initiative énoncé par Daniel Hury lors de son discours inaugural, il a fait part à ce dernier de la requête de son groupe. Gilles Simon raconte que son enthousiasme semblait être partagé par le directeur, qui lui a demandé de tout organiser pour que les résidents qui souhaitent s’y rendre en aient la possibilité. Il a donc informé l’ensemble des unités de vie pour faire le listing des participants puis s’est adressé à Monique Paterson, la seconde chef de service, pour qu’elle réserve les véhicules nécessaires et ajuste les plannings. Gilles Simon ajoute que tout c’est très bien déroulé, que les résidents étaient ravis ; et par là même, qu’il a été estomaqué lorsque le directeur lui a violemment fait part de son mécontentement, protestant qu’il n’avait pas le droit de disposer du budget du centre comme il l’entendait et que toute décision devait passer par lui. Bien qu’il se soit défendu d’avoir procédé comme à l’habitude en se référant à la chef de service et qu’il n’a nullement touché au budget de l’établissement, le directeur a continué de l’accabler. Par ailleurs, s’il n’est pas contre les idées de changement du directeur, il n’apprécie pas l’intrusion permanente de spécialistes dans les unités de vie -qu’il voit comme de la surmédicalisation-, il regrette surtout son manque d’écoute et le manque de coordination au sein de l’équipe managériale « de toute évidence Monique Paterson n’a pas tenu le directeur informé, une fois de plus ». A l’instar des autres personnels observés et audités par Hélène Breton, Gilles Simon déplore le comportement de Daniel Hury envers les résidents. Il estime que depuis sa prise de fonction, il y a un an, le directeur pourrait connaître leurs noms et prénoms et leur témoigner un peu plus de sympathie.

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