1. De la «qualité» à «l’innovation conceptuelle», 1993-1997








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Fifteenth GERPISA International Colloquium

"What have we learned about the dynamics of automobile
 firms and systems

over the past 15 years ?"

Paris, 20-22 june 2007


Renault 1992-2007

Mondialisation et quelques doutes


Michel Freyssenet

CSU, CNRS Paris

GERPISA


(Première version)

Après une période où tout semblait lui réussir, Renault vit à nouveau un moment difficile, de même que son allié Nissan. Depuis les années 80, Renault connaît tous les dix ans une période de faiblesse : 1983-1986, 1992-1997, 2005-?, suivie par un rebond parfois spectaculaire, comme celui au cours duquel Renault s’est allié à Nissan, a fait de Dacia la première marque « bas coûts » et a pénétré significativement le marché coréen en prenant le contrôle de Samsung. Ces trois périodes difficiles n’ont pas été de même nature. La première a été due à une crise mettant en jeu la survie financière de la firme. La seconde a résulté d’une crise de performance. La troisième semble relever d’une crise de cohérence, qui, si elle n’est pas appréciée comme telle, peut devenir plus qu’un simple « trou d’air ».

Les quinze dernières années de Renault vont donc d’une phase dépressive à une autre, séparée par une phase parmi les plus brillante de l’histoire de la firme au losange. La deuxième (1998-2004) et la troisième (2005-200 ?) se comprennent par le prolongement, dans des contextes différents, des orientations, des décisions et des actions de la première période (1993-1997).

1. De la « qualité » à « l’innovation conceptuelle », 1993-1997
1.1. La stratégie de « qualité » prise à contre-pied par l’éclatement de la première bulle spéculative et l’échec de la fusion avec Volvo
Après s’être désendetté en se séparant de nombreux actifs, Renault avait réussi à se redresser à la fin des années 80 en adoptant un stratégie de « qualité » 1, sous l’impulsion de son nouveau PDG, Raymond Levy nommé début 1987. Ce dernier estima en effet que Renault, ne pouvant plus miser sur le volume et une diversité relative, devait essayer de dégager des marges plus importantes sur chaque véhicule vendu en attirant la clientèle par la « qualité » et en lui faisant payer un prix plus élevé. Il devenait alors en effet de plus en plus clair que le haut de gamme ne se réduisait plus aux grosses berlines, mais se diversifiait vers tous les types de véhicules. Il était donc envisageable pour un constructeur généraliste de devenir un producteur de petits et moyens véhicules de haut de gamme, et cela d’autant plus que les constructeurs spécialistes traditionnels n’avaient pas encore compris qu’ils avaient à investir ce nouveau marché.

Renault réorienta en conséquence sa politique commerciale vers les marchés d’Europe du Nord susceptibles de payer le prix de la « qualité ». Dans cette perspective, la mise en vente de Skoda par le nouveau gouvernement tchécoslovaque en 1990 était une opportunité à saisir. Volkswagen fut finalement préféré. Le prix qu’il proposa empêcha Renault de surenchérir. Plus logique et prometteur était en revanche l’accord conclu la même année avec Volvo, qui selon Renault partageait « la même philosophie de l’automobile : sécurité, qualité, protection de l’environnement » 2.

Toutefois Renault conserva le slogan des « Voitures à vivre » adopté sous la présidence précédente de George Besse qui avait initié le redressement de Renault, afin d’apporter une touche différenciatrice par rapport aux autres constructeurs misant également sur la « qualité ». En mettant en avant la notion de « voiture à vivre », Renault voulait faire comprendre que le temps des voitures toujours plus puissantes était révolu. Il entendait répondre à une attente de plus en plus forte de voitures « conviviales », agréables à vivre pour tous leurs passagers et supportables par les autres usagers ou riverains de la route. Renault commença donc à mettre l’accent d’une part sur la vie à bord du véhicule préfigurée par l’Espace lancé en 1984, et d’autre part sur la sécurité. Une direction du design industriel avait été créée en 1988 dans cette intention et les études préparatoires avaient été renforcées.

Aux « Voitures à vivre » firent écho les « Accords à vivre », signés par les organisations syndicales en 1989, à l’exception de la CGT. L’expression voulait signifier que les « Voitures à vivre » seraient aussi le fruit d’un accord avec les partenaires sociaux pour l’amélioration continue de la qualité, grâce à une réorganisation du travail impliquant la participation des salariés à la réalisation des objectifs à atteindre. Symboliquement, l’abandon de la puissance du moteur comme critère de l’excellence automobile était associé à ce qui voulait être la fin de l’affrontement social dans lequel était engagée la Fédération CGT de la Métallurgie et son syndicat Renault depuis les mesures de licenciements prises en 1986 et l’annonce de la fermeture des usines de Billancourt (Linhart V., 1992). Le bras de fer s’acheva par le licenciement effectif des « dix de Billancourt » en 1992 1 et la fermeture définitive, le 31 mars de la même année, de l’usine de Billancourt, un des hauts lieux des luttes sociales en France tout au long du XXème siècle. Les « Accords à Vivre » donnèrent naissance entre autres aux Unités Élémentaires de Travail, les UET, systématisant, codifiant et généralisant à l’ensemble des établissements Renault le « travail en groupe » dans la perspective de la « qualité totale ». Les UET ont résulté d’une sélection parmi les multiples formes de travail en groupe expérimentées chez Renault les 15 années précédentes (Freyssenet 1984, 1992, 1995 a, 1998 a) 2. Au moment de leur généralisation, les « ouvriers spécialisés » avaient déjà tous été reclassés « ouvriers professionnels de fabrication », leur « professionnalité » se ramenant pour l’essentiel à tenir plusieurs postes de travail et à assurer quelques tâches annexes.

La nouvelle stratégie adoptée par Renault sembla être la bonne. Les nouveaux modèles lancés (R 19 en 1988, Clio en 1990, Safrane en1992, Twingo et Laguna en 1993) se vendirent soit très bien, soit de manière satisfaisante. La coopération avec Volvo progressa si rapidement que l’on parla aussitôt d’alliance, puis sans attendre de fusion 3.

Renault a bénéficié alors, mais plus que d’autres en raison de ses efforts en matière de qualité, du boom de la demande automobile qui accompagna le gonflement de la première bulle spéculative, qui fut une bulle immobilière (Graphique 1). L’enrichissement rapide de certaines couches de la population se manifesta pour l’automobile par une demande des versions les mieux équipées et les plus soignées des modèles proposés. Après l’éclatement de cette bulle survenue en 1991, Renault ne connut pas une baisse brutale de ses ventes, comme d’autres constructeurs, car il pénétra immédiatement le nouveau marché des Landërs de la partie Est de l’Allemagne réunifiée après la chute du mur de Berlin. Grâce à ce déploiement commercial rapide, Renault devint même le premier importateur d’automobiles en Allemagne en 1992.
Graphique 1


Mais les politiques budgétaires restrictives, que les gouvernements européens ont crues alors devoir mener pour faire face aux conséquences de l’éclatement de la bulle financière, et le coût considérable de la réunification allemande firent chuter la demande automobile de 2,6 millions de véhicules en 1993 dans les pays d’Europe occidentale. Les ventes de Renault y reculèrent de 300.000 véhicules. Le marché mit ensuite cinq ans à retrouver son niveau de 1992. L’effondrement en 1993 du marché français (0,45 million de véhicules particuliers et utilitaires en moins) et européen, la reprise insuffisante de la demande en 1994 et 1995 et la guerre des prix entre constructeurs empêchèrent Renault de faire payer le prix de la qualité. Les clients redevinrent plus sensibles au prix. Surtout, la demande avait changé dans sa structure.

Ces difficultés et inversement le redressement de Volvo, grâce à la reprise de la demande aux États-Unis, renforcèrent la défiance grandissante de certains cadres dirigeants et d’actionnaires de Volvo, exaspérés par l’attitude de Renault et du gouvernement français. La fusion annoncée le 6 septembre 1993 fut rejetée quatre mois plus tard par l’assemblée générale des actionnaires 1. La séparation se fit sans trop de conséquences financières pour Renault, l’alliance ayant été construite essentiellement sur un échange d’actions. Elle fut dénouée le 1er mars 1994 2.

Mais les deux événements précédents remettaient en cause la stratégie de profit adoptée. Il n’était plus assuré en effet qu’une clientèle attirée par des petits et moyens véhicules présentant la « qualité sociale » des véhicules de haut de gamme et prête à en payer le prix était vraiment en cours de constitution. Sans Volvo enfin, Renault allait certainement avoir plus de difficultés à être reconnu comme légitime dans le haut de gamme traditionnel.
1.2. « La qualité ne suffit pas… »
Si, au-delà de l’épisode de la bulle financière, on assistait bien à une tendance longue au renforcement de la clientèle de haut de gamme, en raison d’une distribution des revenus devenue plus inégalitaire, c’est en fait un phénomène d’une tout autre ampleur qui affectait la structure de la demande. L’évolution des modes de croissance en Europe dans un sens plus “concurrentiel” avait fait émerger, à côté de la demande classiquement hiérarchisée des salariés aux revenus prévisibles, une demande provenant de couches de la population favorisées par les nouvelles formes de salaires et de revenus et aspirant à des véhicules différents dans leur usage pratique et symbolique (Boyer, Freyssenet, 2000).

L’enrichissement observé prenait un profil différent pour trois catégories de personnes : pour la première, numériquement limité, l’enrichissement était durable, constant et important ; pour la deuxième, plus nombreuse, l’enrichissement était rapide mais susceptible d’être temporaire ; pour la troisième, l’enrichissement était modéré, provenant plus d’un emploi stable et d’un revenu croissant avec une promotion professionnelle prévisible, alors que d’autres catégories voyaient leur avenir et leurs revenus devenir incertains en raison de périodes de chômage ou de contrats de travail à durée limitée. La première catégorie gonfla la clientèle des constructeurs spécialistes du haut de gamme, la deuxième devint celle qui allait se ruer sur les SUV et les 4x4 « urbains », la troisième fut celle qui a fait le succès des monospaces.

Peu après son arrivée à la tête de Renault le 27 mai 1992, Louis Schweitzer 1 annonça clairement un infléchissement de la stratégie au profit de l’innovation : « La qualité ne suffit pas à assurer l’avenir de notre entreprise, écrit-il en introduction au Rapport d’activité de l’année 1992 : nos clients considèrent à juste titre que la qualité est un dû. Si nous voulons gagner dans la compétition, il nous faudra cultiver notre différence. Pour un constructeur automobile, la gamme est le cœur de la stratégie. Nous voulons offrir une gamme forte, jeune et innovante.  … l’automobile n’est pas une machine ordinaire. C’est un instrument au service de la liberté humaine, un objet de sentiment et de passion, un lieu de vie. La philosophie automobile de Renault s’exprime dans les ‘Voitures à Vivre’. Elle correspond à une politique d’entreprise où la préservation de l’environnement et la sécurité passive et active ont une place essentielle, autant que le plaisir automobile ».

Conforté par le succès confirmé et durable de l’Espace puis de la Twingo, Renault décida d’être plus volontairement innovant, en repensant son offre. Il le fit en commençant par la gamme moyenne inférieure. La R19 était en effet à remplacer à l’horizon 1995. Elle le fut par la famille Mégane, innovante à un double point de vue: par le nombre de versions de carrosserie offertes (6), et par une de ces versions tout à fait inédite : le monospace Scénic, à qui un nom spécial fut donc donné, tellement il se différenciait des autres (Graphique 2) 2.

A posteriori, il est possible de dire que Renault, au sein duquel la nouvelle orientation ne faisait pas l’unanimité, n’a pas évalué alors les implications organisationnelles, sociales et économiques de l’innovation conceptuelle. Pour être profitable, elle nécessite en effet que le constructeur automobile qui l’adopte soit extrêmement réactif au succès comme à l’échec, pour, dans le premier cas, tirer parti le plus longtemps possible de la rente d’innovation créée et rendre le ticket d’entrée dans le nouveau segment le plus élevé possible pour les concurrents, et pour, dans le deuxième cas, réduire au maximum les pertes (Freyssenet, 1998, 2000 ; Boyer, Freyssenet, 2000) 3.

Graphique 2

Si certains choix allèrent dans ce sens, la réduction du taux d’intégration 1 et la flexibilisation du temps de travail notamment 2, d’autres relevèrent d’une autre logique. C’est ainsi que le Technocentre de Guyancourt, dont la décision de construction fut prise en 1993 pour regrouper et faire travailler ensemble les bureaux d’études, fut conçu selon le schéma matriciel « sloanien » de la conception des automobiles au service d’une stratégie « volume et diversité », c’est-à-dire de commonalisation (Boyer, Freyssenet, 2000, 2006) et non d’une stratégie « innovation et flexibilité » qui pousse à une individualisation des modèles 1. Or telle était bien pourtant la tendance chez Renault. Les performances, l’équipement, le niveau de confort, les formes externes et internes, les couleurs, les matières, et même les sons et les odeurs des nouveaux modèles ont été effectivement pensés comme un tout devant répondre de manière cohérente aux attentes des clientèles visées. Alors que le nombre de modèles par plate-forme se situait entre 1,8 et 2,0 depuis 1962 et qu’il avait même atteint 2,3 en 1983, son record historique, il a régressé ensuite rapidement à 1,3 en 1986, puis est descendu lentement à 1,0 en 1996. De 408.518 unités en 1983, le volume moyen par plate-forme est tombé à 172.979 en 1996.

Il en a été de même de la recherche à tout prix d’un autre partenaire, après l’échec de la fusion avec Volvo. Les discussions avec Mercedes et Fiat en 1994 pour une éventuelle alliance (celles avec Fiat ayant été poussées très loin) ne témoignent pas d’une claire conscience de la limitation des synergies possibles avec un autre constructeur qu’implique le choix de l’innovation conceptuelle (comme en fera l’amère expérience Mercedes avec Chrysler).
1.3. « Aller chercher la croissance là où elle se trouve »… à condition d’en avoir les moyens financiers et juridiques
Au début des années 90, la mondialisation est devenue dans l’esprit de beaucoup un impératif. La nouvelle chute des marchés des pays développés après l’éclatement de la première bulle spéculative et les perspectives limitées de croissance à l’avenir poussaient à penser que les constructeurs automobiles ne connaîtraient plus jamais d’augmentation durable en volume. Parallèlement la croissance, parfois à deux chiffres, des pays que l’on commença à appeler « émergents » a paru indiquer que leur décollage économique était maintenant irréversible et qu’il convenait de ne pas manquer le train. La libéralisation complète de la circulation des capitaux devait à terme conduire à un marché mondialisé. La constitution de nouveaux ensembles régionaux, comme le Mercosur, la relance de l’ASEAN, la demande d’adhésion des pays d’Europe centrale à l’Union européenne laissaient augurer des marchés plus vastes et plus solides. Les projets d’implantation dans les pays émergents et les réalisations se multiplièrent 2.

Louis Schweitzer annonça dans le Rapport d’activité de l’année 1993 que « tout en poursuivant nos efforts d’européanisation dans un marché qui s’unifie et s’ouvre complètement à la concurrence internationale, nous devons maintenant accélérer notre développement de nos activités en Turquie et en Amérique Latine et par un accord de partenariat industriel en Chine » 1. Il le fit d’abord prudemment en devenant l’actionnaire majoritaire de sa filiale turque Oyak-Renault 2 et en signant des accords limités en Chine 3 et en Malaisie 4 pour l’assemblage de véhicules utilitaires.

Plus significative et financièrement importante fut la décision prise par Renault en 1995 de construire une usine d’assemblage au Brésil 5, après un quart de siècle d’absence dans ce pays, et de reprendre le contrôle de sa filiale argentine en 1997 6.

Parallèlement, Renault explora une autre voie d’internationalisation hors d’Europe. Il continua discrètement à examiner les possibilités d’alliance avec un autre constructeur, mais cette fois-ci en Asie. Mais, pour qu’éventuellement cette voie débouche sur un accord, Renault avait à résoudre la question de son statut. L’échec de la fusion avec Volvo avait convaincu beaucoup de parties prenantes de la nécessité de privatiser réellement Renault pour qu’il puisse nouer les alliances transnationales nécessaires à son développement. Louis Schweitzer, ancien directeur de cabinet du premier ministre socialiste Laurent Fabius, converti à cette idée, s’y employa activement (Schweitzer, 2007). L’État vendit une partie de ses actions en deux temps : une première fois, le 17 novembre 1994, 28,1% au public et aux salariés de Renault ; une deuxième fois, le 31 juillet 1996, 7%, ramenant ainsi sa part à 46%. Il franchisait ainsi le seuil symbolique au-delà duquel il n’était plus l’actionnaire majoritaire. Il le fit néanmoins avec une certaine prudence politique. Il suscita un pacte, valable pour quelques années, entre actionnaires institutionnels français, appelé « noyau stable », afin de garder un contrôle majoritaire et de rassurer les syndicats.
1.4. Mais en attendant la sortie des modèles innovants et leurs éventuels effets sur les ventes, la situation se dégrade. Le choc Vilvorde
Ne voulant pas remettre en cause sa politique budgétaire restrictive, le gouvernement français prit des mesures ponctuelles pour soutenir la demande automobile. Il baissa la TVA sur l’achat de véhicules neufs de 22,0% à 18,6% entre 1992 et 1995, et accorda à deux reprises une prime à tout acheteur de véhicule neuf mettant « à la casse » son véhicule ancien. Ces mesures ne suffirent cependant pas à relancer la demande au point d’empêcher une guerre des prix entre constructeurs. Surtout, l’arrêt de la dernière mesure de soutien fut suivi par une chute spectaculaire des ventes automobiles en France en 1997 : 460.000 VP et VU neufs en moins. Globalement le marché européen avait toutefois commencé à se redresser à partir de 1995. Renault n’en profita pas. Ses résultats se dégradèrent. En 1996, résultat d’exploitation et résultat net devinrent lourdement négatifs (Graphique 1). La Direction tira la conclusion que les véhicules Renault étaient trop chers pour l’Europe. Or Renault se devait y conserver une « base arrière » solide pour faire face aux fortes fluctuations probables des marchés émergents où il ambitionnait d’aller.

Les difficultés rencontrées n'étaient toutefois pas de même nature que celles qui avaient conduit Renault à l’état de quasi faillite en 1984. L’endettement financier net du groupe n’était en 1996 que de 5,1 % du chiffre d’affaires 1. À la différence de l’échec de l’alliance avec American Motors Company, celle avec Volvo n’avait pas été financièrement coûteuse.

Dès 1995, des mesures de réorganisation avaient été prises, s’inscrivant dans un plan général de rationalisation de l'appareil de production en Europe. Deux petites usines d’assemblage furent fermées : en 1995 l’usine Chausson à Creil, dont Renault était devenu l’actionnaire majoritaire, et en 1996 l’usine de Setubal au Portugal. Des accords de coopération étaient conclus avec d’autres constructeurs, notamment dans le domaine des petits véhicules utilitaires 2. Le nombre de fournisseurs directs avait été presque divisé par deux entre 1987 et 1995, passant de 960 à 527. En 1997, une filiale nouvelle fut créée, Renault France Automobile, regroupant le réseau de distribution et d’après-vente de Renault 3.

Courant de l’année 1996, la situation était suffisamment préoccupante pour qu’un vigoureux programme de réduction des coûts soit considéré comme urgent. Pour ce faire, Louis Schweitzer recruta Carlos Ghosn, qui avait fait ses preuves en la matière chez Michelin. Devenu numéro 2 à l’automne 1996, ce dernier fixa comme objectif de parvenir à une diminution de l’ordre de 3.000 fr. du prix de revient par véhicule avant la fin 1997 “sans toucher à la qualité que le client perçoit et apprécie”, aussi bien pour les modèles existants que pour les modèles à venir. Il convainquit l’état-major de Renault de la nécessité de fermer une troisième usine d’assemblage en Europe, en l’occurrence Renault-Vilvorde en Belgique. Cette usine de 3.100 salariés était considérée jusqu’à peu comme le « bon élève » de Renault, mettant en œuvre avec efficacité et sans conflit tous les plans d’amélioration des performances lancés par la maison-mère. L’annonce de la fermeture fut un choc brutal, politiquement et socialement, déclenchant la première « eurogrève ». Dénoncée de toutes parts, la Direction de Renault refusa de céder sur la fermeture immédiate 4, tout en acceptant d’améliorer le plan social de reclassement et de se soumettre à de nouvelles règles de négociation au niveau européen (Charron, 2004).

La fermeture de Vilvorde, effective en septembre 1997, permit de concentrer l’assemblage de la Laguna sur le seul site de Sandouville, de la Twingo à Flins, de la Mégane sur deux sites (Douai et Palencia) et de la Clio sur trois sites (Flins, Valladolid et Novo Mesto). Pour aller encore plus loin dans la saturation des capacités de production, Renault chercha à partir de 1997 à spécialiser les usines dans un seul modèle, à l’exception de Sandouville dédié au haut de gamme. Il n’imagina pas que cette mesure pouvait entrer en contradiction avec une politique de modèles innovants, qui exige pour être profitable un appareil de production rapidement reconvertible selon le succès ou l’échec. De fait, Palencia en 1997, Douai et Maubeuge en 1998 durent passer en trois équipes afin de s’adapter à la demande repartie à la hausse et au succès des modèles innovants. Mais l’heure était encore à « tout pour la réduction des coûts ». Un nouveau plan 1997-2000 fut même adopté.
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