Résumé : Les bancassureurs sont devenus des acteurs incontournables du panorama financier européen. En France, quatre bancassureurs figurent dans le classement des dix premiers groupes en terme de chiffre d’affaires global.








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Bancassurance européenne et réseaux postaux face aux exigences de la gouvernance patrimoniale et sociale

Mots clefs : Architecture ouverte, banque postale, chargements d’acquisition et de gestion, conseils en gestion de patrimoine indépendants (CGPI), gouvernance, progiciel de gestion intégré (PGI) solvabilité, systèmes d’épargne, prévoyance, retraite (EPR)
Résumé : Les bancassureurs sont devenus des acteurs incontournables du panorama financier européen. En France, quatre bancassureurs figurent dans le classement des dix premiers groupes en terme de chiffre d’affaires global. Leur positionnement est encore plus favorable en matière d’assurance vie, représentant, dans leur ensemble, plus de 60% des cotisations (contre 40%, 10 ans plus tôt). Le rapprochement Allianz Dresdner avait, en son temps, constitué le coup d’envoi de grandes manœuvres européennes, à ramifications multiples au sein de l’Union Européenne. Les fusions BNP / Paribas et Crédit Agricole / Crédit Lyonnais, HSBC/CCF avaient, quant à elles, consacré les rapprochements de très grands bancassureurs français ou anglais. D’autres opérations significatives pourraient à nouveau s’annoncer sur la scène européenne, voire mondiale. Dans l’immédiat, les pays à marchés financiers fragmentés (Italie, Grèce, nouveaux Etats Membres de l’UE,…) paraissent aujourd’hui les plus directement concernés. Le paysage financier européen sera, selon toute vraisemblance, dominés par de puissants acteurs « reconfigurés » autour des nouveaux besoins du consommateur-épargnant, au cours des années à venir.
S’agira-t-il d’une Blitzkrieg, d’une guerre de tranchée, ou d’une simple étape dans l’intégration des métiers financiers ? Un retour sur les évolutions des décennies écoulées, et l’analyse des principaux enjeux actuels permettent de démêler les influences de forces vives et des inerties en présence. Le concept de bancassurance a évolué au fil du temps .Il se trouve confronté aujourd’hui à un nouvel environnement concurrentiel à la fois plus sévère, plus large et plus prometteur. L’avènement d’une industrie des fonds de pension en Europe continentale (Réformes Thomas puis FILLON en France, DALMATO et DINI en Italie, RIESTER et recommandations RÜRÜP en RFA, Pension act de 2004 et commission TURNER au UK,…) constitue un nouvel enjeu, essentiel et majeur, pour les bancassureurs : tous souhaitent relever le défi de la retraite à grande échelle. Chacun de ces acteurs se trouve engagé dans une course d’obstacles dont les règles évoluent toujours plus vite en terme de parts de marché, rentabilité et solvabilité En France la bancassurance postale s’organise efficacement, après que la réussite de ce modèle soit déjà reconnue dans de nombreux autres pays européens (Pays Bas et RFA notamment).
Le succès même de l’assurance vie en France (8 millions de souscripteurs, 12 millions de contrats, plus de 1000 milliards d’euros d’actifs sous gestion) avive les convoitises tout en s’avérant être un formidable concentrateur de risques financiers. Le chiffre d’affaires en assurance vie directe est estimé à 120 Mds € en 2005, en progression moyenne de 14%, dont 45% en unités de compte et 8% sur les contrats à taux garantis et participation aux bénéfices. D’une façon générale, les actifs de placement des compagnies d’assurances françaises sont composés de plus de 70% d’obligations publiques et privées, à durée longue.

Cette structure bilantielle les rend particulièrement sensibles à la fluctuation des taux d’intérêt à long terme. L’essentiel de ces obligations sert à la couverture technique des contrats à taux garantis avec participation aux bénéfices. La situation recèle ainsi d’importants dangers potentiels en cas de déplacement massifs d’épargne dans une conjoncture de hausse des taux d’intérêt à long terme. De ce fait, les intérêts et les marges de manœuvre des acteurs déjà installés ,d’une part, et des nouveaux joueurs potentiels, d’autre part, apparaissent largement contradictoires.
L’un des facteurs-clefs de la réussite globale reposera sur la mise en œuvre pertinente de la gouvernance patrimoniale et sociale : il s’agira du bon usage de modèles complexes (de type gestion passifs/actifs), à la disposition des multiples parties prenantes, en vue de répondre aux besoins spécifiques des différents segments de clientèles, toujours plus exigeantes et mieux informées. L’ère du consommateur- expert connaît déjà ses prémisses dans la sphère de l’épargne à long terme,dans la plupart des pays européens, C’est le consentement éclairé des acteurs qui départagera gagnants et perdants dans la bataille qui s’engage, à travers l’organisation des meilleures formes de mutualisations concevables, entre la performance du service et la maîtrise des risques. Cette ambition exige d’immenses efforts pédagogiques, en particulier auprès des corps intermédiaires (association d’épargnants, entreprises employeurs, syndicats et partenaires sociaux, …) :ils assument l’interprétation des critères de mutualisations, aux niveaux personnels et professionnels. En aucun cas la gouvernance sociale et patrimoniale ne doit être confondue avec :
-un système de codétermination, voire de cogestion, qui aboutirait à diluer les responsabilités des parties prenantes ;.il s’agit au contraire de fixer clairement ,et par avance les périmètres d’initiative de chacun.
-un moyen d’organiser habilement l’exportations des risques vers des parties mal éclairées, voire non consentantes ;le partage d’une information contrôlable de façon indépendante par chaque partie et exprimée en langage courant constitue le point de départ de tout système de gouvernance.


  1. Les origines de la bancassurance (1975-1990) et l’esprit pionnier


Les premières expériences de bancassurance reposaient prioritairement sur des considérations de coûts de distribution. Les réseaux « traditionnels » (agents et courtiers d’assurances) bénéficiaient, et conservent parfois encore, des rémunérations variables élevées, dont le coût n’était que partiellement supporté par le client sous forme de « chargement » contractuel. La distribution d’assurance vie par ces canaux supposait donc un effort de financement de la production par les compagnies, dont la contrepartie n’était acquise qu’en cas de stabilité avérée des portefeuilles de contrats et de reversements récurrents de cotisations par les clients. A cette logique, il était tentant d’opposer une offre renouvelée d’assurance, plus flexible, transitant par les guichets de banque. L’affectation de coûts de structure marginaux, ainsi qu’une rémunération variable, faible mais incitative, pour le personnel concerné, modifiaient substantiellement les structures des comptes de résultats. Il devenait possible d’organiser des campagnes promouvant, à cadence rapprochée, divers types de contrats d’assurance vie, en fonction des opportunités des marchés financiers (contrats en euros, en unités de comptes, mobilières ou immobilières, de diverses classes de risques). De la sorte se trouvait élargie la panoplie de l’offre des établissements bancaires, en particulier au profit de contrats facilitant l’accumulation d’épargne et sa transmission dans des conditions fiscales favorables. Par ailleurs, l’assureur diversifiait ses propres risques techniques et financiers du fait de la variété des engagements gérés à partir de modèles actifs / passifs pertinents, adaptés à des horizons de placement variables.
Les succès ne se sont pas fait attendre. Les premières expériences de ventes de contrats d’assurance vie à capitaux variables utilisaient les OPCVM auprès de la clientèle de certains groupes bancaires. L’offre s’est rapidement étoffée avec la généralisation des contrats d’assurance vie en euros (c'est-à-dire à taux garanti minimal et clause de participation aux bénéfices). Les assurances du Crédit Mutuel, par exemple, ont connu un vif succès décisif dans ce domaine, suivis par la plupart des grands réseaux nationaux français, espagnols, italiens et enfin allemands. Le marché britannique suivait, quant à lui, des voies différentes, du fait notamment du rôle considérable joué par l’industrie des fonds de pension. Ces succès historiques ont conduit à la mise en concurrence de sociétés de gestion de capitaux de plus en plus spécialisés, en termes de compétences financières et/ou géographiques.
Parallèlement, les contrats d’assurance non vie de particuliers «standardisables» (de type automobile et MRH) faisaient l’objet des premières offres attractives sur la base de modes de sélection particulièrement rigoureux reposant sur un contrôle efficace des coûts de distribution et de gestion. Des modèles comparables étaient suivis, à des rythmes variables, dans la plupart des pays de l’Union Européenne, en particulier dans le Benelux. De nouveaux Groupes (FORTIS, ING, …) préparaient ainsi l’industrialisation- sur une base européenne - de leur processus de production et de distribution portant sur une gamme élargie de produits. Des plateformes de production et de gestion de plus en plus efficaces étaient mises en place grâce à des Progiciels de Gestion Intégrés (PGI ou « ERP ») adaptés, servis par des personnels de plus en plus compétents. A titre d’exemple, ING résulte d’une fusion de Nationale Nederlanden avec le réseau postal des Pays-Bas, privatisé, il y a déjà plus de quinze ans. Ce Groupe a conservé depuis un modèle de développement très performant préservant qualité du service, rentabilité et solvabilité, dans un environnement fortement concurrentiel.



  1. Nouvelles structures compétitives et premières expériences de coopération avec les réseaux postaux (1991-2006)


L’étape suivante est marquée par la réaction des réseaux traditionnels d’assurances. Le concept d’Assurfinance, cher aux AGF, a marqué les esprits. Il s’agissait de fournir aux intermédiaires (agents généraux et courtiers) les moyens d’élargir leur offre dans les domaines financiers et patrimoniaux auprès de leurs assurés, notamment par recours aux techniques d’information et de communication (TIC : ventes et propositions « on line »), la gestion intégrée du savoir (KM : Knowledge management) et les communautés internet. A l’offre traditionnelle d’une compagnie d’assurance disposant de réseaux de distribution répartis entre agents généraux, courtiers et producteurs salariés était ajoutée des prestations bancaires de type dépôt et crédits aux particuliers accessible avec ou sans intermédiaire.
Parallèlement, le concept de « client et prospect global » s’imposait progressivement à la plupart des opérateurs du secteur financier : ils y voyaient l’opportunité de fidéliser les clients de plus en plus exigeants ou de solliciter à moindre coût des prospects sur de nouveaux segments d’offre, principalement assurantielle, destinée aux particuliers, aux professionnels indépendants ou aux entreprises ...
Le succès de ces opérations reposait sur d’importantes campagnes promotionnelles, dont le succès s’est avéré incontestable, d’abord en assurance vie, puis non vie. A titre d’exemple, le Crédit Agricole avec ses deux filiales Prédica et Pacifica est devenu un bancassureur incontournable en France et prometteur dans certains autres pays. En non vie, Pacifica gère plus de 3.000.000 contrats (dont ⅓ en automobile et ½ en MRH), au premier rang des bancassureurs non vie. En assurance de personnes, la CNP développait son modèle original, reposant sur les accords de distribution à durées renouvelables, à coûts réduits auprès de grands réseaux et tout particulièrement la Poste.
Avant leur rapprochement avec le Crédit Agricole, les « Assurances Fédérales » non vie du Crédit Lyonnais ne géraient « que » 500.000 contrats environ, offrant des perspectives de croissances considérables, en raison même du faible taux de pénétration (au total, 1 million de clients UAF par rapport à la base clientèle de 6 millions du Crédit Lyonnais)
En Europe, cette décennie a été marquée par l’émergence structurée de nouvelles expériences de banque postale : c’est le cas de la licence bancaire complète pour Postbank en RFA, en 1995, de la création de Bancoposta en Italie, en 1998, de l’accord de Correos et de Deutsche Bank en Espagne en 1999. Le royaume Uni et le Post Office restait cependant à la traîne du mouvement de coopération intra-européenne. La réforme nécessaire de l’industrie des fonds de pension (Pension act de 1995, après l’affaire Maxwell) s’est avérée largement insuffisante et exige une reconception du rôle des « trustees », et des conseils habituels (actuaires, gestionnaires de capitaux, juristes), notamment. D’importantes lacunes en matière de gouvernance par les différentes parties prenantes rendaient ces fonds particulièrement vulnérables à un brutal retournement de marchés. C’est ainsi que les fonds de pension d’entreprises britanniques étaient investis à près de 80 % en actions.
Cette croissance rapide des engagements financiers à long terme s’est traduit par la nécessité de renforcer les marges de solvabilité,de l’assurance vie,et des fonds de pension sur la base des normes européennes, imposant un effort de consolidation des structures financières . L’orientation de la production vers des contrats d’assurance vie peu consommateurs de marge de solvabilité (unités de compte) a été souvent privilégiée, au détriment de la perception réelle de la volatilité des marchés , des risques et opportunités ainsi transférés à une clientèle pas toujours « avertie ». Selon la législation aujourd’hui encore en vigueur, le minimum requis en éléments constitutifs de la marge est de 4% des provisions mathématiques pour les contrats en euros à taux garantis et participation aux bénéfices, d’une part, et de 1% pour les contrats en unités de compte, d’autre part. Selon ces conditions règlementaires, les capitaux économiques engagés, et les rentabilités exigés ont servi trop souvent d’axes stratégiques pour les Groupes d’assurance. L’intérêt des actionnaires se trouve de fait, privilégié à court et moyen terme, au détriment potentiel de clients peu vigilants ou mal conseillés.
De fait, le pilotage des placements, face aux attentes légitimes de résultats par les futurs bénéficiaires, dépend des cycles économiques, financiers et techniques. Les profils de gestion des capitaux, plus ou moins agressifs, sont en partie laissés à l’appréciation d’une clientèle peu compétente (la « veuve de Carpentras », le « dentiste belge »,…). Cette gouvernance reste, aujourd’hui comme hier, un exercice délicat pour toutes les parties prenantes : assureurs, souscripteurs individuels et collectifs, bénéficiaires.

Ainsi les contrats d’assurance vie à capitaux variables utilisant des OPCVM actions, voire des actifs immobiliers, comme unités de compte, recèlent des risques mal appréhendés par une clientèle soucieuse de sécurité (« gestion en bon père de famille »). Les déceptions - et les réactions judiciaires – sont, le plus souvent, à la hauteur de la méconnaissance des marchés et des dispositifs assurantiels. La montée en puissance des conseils en gestion de patrimoine indépendants (CGPI) permet d’établir diagnostics et recommandations sur des bases personnalisées. Dans les divers pays européens cette profession s’organise autour des notions d’agrément par les Autorités de marché (de type AMF : plus de 60%des CGPI ont adhéré, fin 2005, au statut officiel de « Conseil en Investissement »,CIF)), d’identification et de mesure des risques financiers. Il lui reste en général à faire la preuve de son efficacité en terme de coûts et de performance relative à long terme. De nombreux abus sont en effet possibles en matière de rotation inutilement accélérée de portefeuilles, ou de transferts d’OPCVM, pas tout à fait indépendant des coûts et revenus d’intermédiation. La transparence des flux financiers associés fait évidemment partie d’un système élaboré de gouvernance patrimoniale et sociale.



  1. Les enjeux actuels de la bancassurance et de la banque postale en Europe (2007,…) :


La bancassurance représente déjà l’un des modèles de développement les plus pertinents dans la plupart des pays de l’Union Européenne. La France et l’Espagne ont joué le rôle de pionniers sur certains segments de l’offre. Aujourd’hui le concept est loin d’avoir fait le plein des opportunités qui se multiplient dans le domaine patrimonial et social (E.P.R : Epargne salariale, Prévoyance, Retraite). La Belgique et les Pays Bas restent très actifs (FORTIS et Générale de Belgique). L’Allemagne et l’Italie sont en phase de rattrapage rapide dans le contexte de prises de contrôle entre Groupes financier, éventuellement transnationaux. Si l’on inclut les «building societies» dans le secteur bancaire, la Grande Bretagne pourrait figurer parmi les leaders de cette nouvelle étape de développement du secteur financier européen. Le rapprochement de NATWEST et LEGAL and GENERAL reste prometteur. AVIVA joue, après la fusion entre CGU et NORWICH UNION, et avec les tentatives de rapprochement avec Prudential, une partition originale avec l’association AFER, sur le marché français ; les soubresauts récents révèlent divers problèmes de gouvernance patrimoniale et sociale, qui ne sont sans doute pas définitivement réglés. En France également, les discussions engagées entre les réseaux des Banques populaires et des Caisse d’épargne devraient favoriser l’émergence de nouveaux modèles de bancassurance, à vocation plus « coopérative », mais non moins « capitalistique » .De fait, les exigences de rendement sur capitaux propres s’appliquent à tous dans la course aux parts de marché.
Le vote de la loi postale, le 12 .5 .2005, en France, a abouti, après agrément par le CECEI, à la création de la Banque Postale, complétant le dispositif assurantiel mis en place avec la CNP. Avec 28 millions de clients, 211milliards€ d’en cours, et plus spécifiquement 600 000 clients patrimoniaux, et presqu’autant de clients professionnels ou entreprises, la force de frappe parait impressionnante. Si l’on adopte la classification habituelle des activités de banque de détail,la Banque Postale détenait fin 2005,en France, en terme de parts de marché :
-3,9% du crédit immobilier
-9,1% des dépôts à vue
-3,0% des sicav et fcpe
A ce noyau dur de l’activité bancaire doivent être ajoutés 7,4% de l’assurance vie française, et bien entendu, 14,1% des livrets d’épargne et dépôts à terme. La seule absence remarquable des réseaux postaux financiers concerne le crédit à la consommation.

Il reste à démontrer que, toutes causes entendues, (y compris les questions de solvabilité, de clients en situation précaire,de contrôle des coûts de formation et de distribution,…), le modèle « postal » présente des avantages compétitifs décisifs et durables. A ce titre, les 6000 conseillers financiers et 1000 conseillers spécialisés en gestion de patrimoine et immobilier de la Poste joueront un rôle essentiel dans les 14000 points potentiels de vente (à comparer, par exemple aux 9000 agences Crédit Agricole/Crédit Lyonnais). Le coefficient d’exploitation de la Banque Postale devrait, selon son plan de développement passer de 95% à 70% sur un horizon de 5 ans. Cette amélioration repose sur une croissance de 30% de son produit net bancaire par an, pour atteindre plus de 5 Mds € en 2010, sur la base d’une part globale de marché de 9% en banque de détail et 4,5% en crédit immobilier. La banalisation éventuelle des conditions de distribution des livrets A et B, pour des raisons d’équité concurrentielle, constitue encore un facteur d’incertitude pour l’ensemble des acteurs concernés.
Au plan des structures transeuropéennes, les solutions envisagées sont multiples, et progressivement testées : accords de coopération entre banquiers, assureurs, sociétés de gestion de capitaux et réseaux de distribution, alliance avec participation majoritaire de la banque vers l’assurance ou inversement, et surtout réorganisation stratégique et capitalistique intra-groupes. Le panorama prospectif serait loin d’être complet, si l’on oubliait l’avènement de l’épargne retraite préfinancée (les fonds de  pension) et le rôle des institutions de retraite (à gestion paritaire en France).Il en résulte un choix de solutions proposées toujours plus variées pour le consommateur-épargnant , avec en prime une externalisation -toujours plus forte à son endroit- du couple opportunités/risques. Ce dernier facteur est puissamment renforcé par les exigences de solvabilité imposées aux institutions financières, notamment sur un plan réglementaire. Les conséquences induites devraient être corrigées par la pertinence des conseils prodigués, sous réserve de la neutralité des rémunérations des intermédiaires.
L’Union Européenne a commencé à formuler -et à multiplier- certaines directives à ces divers sujets. Beaucoup sont actuellement en cours de finalisation, voire d’implantation effective, concomitamment à la généralisation des IFRS. Cette évolution d’ensemble doit contribuer au processus de coordination en cours intégrant le plan social (épargne, prévoyance, retraite) au niveau des entreprises-employeurs d’une part, et patrimonial au niveau du particulier, d’autre part ; cette ensemble est néanmoins encore imparfaitement atteinte, par rapport aux besoins réels en solvabilité du système financier dans son ensemble. Ces multiples -et souvent contradictoires préoccupations- constituent autant d’éléments du Plan d’Action pour les Services Financiers (PASF), inspiré des perspectives du Livre Blanc Européen consacré à l’horizon 2005-2010.


  1. Des perspectives favorables aux gestionnaires globaux d’épargne et de crédit dans un environnement à risques multiples :


Il s’agit aujourd’hui de faire face à des défis considérables, avec le succès de l’Euro à 12 Pays - Membres et une Europe élargie des 25 : celle-ci constitue à la fois l’un des premiers marchés financiers du monde et un exemple réussi d’économie à vocation sociale, dans le contexte d’un nouveau paysage financier de mieux en mieux coordonné.
La qualité du conseil personnalisé en matière de retraite auprès d’une clientèle de plus en plus exigeante constitue l’enjeu principal des années à venir, notamment à travers l’intervention des CGPI. Confiance et sécurité restent les maîtres mots de toute croissance durable en matière d’épargne à long terme, de transmission, de gestion patrimoniale et de retraite. Face au processus de coordination des droits nationaux, à la variété des situations sociales et fiscales, la qualité du conseil personnalisable fera la différence à long terme. Les expériences de « misselling » en matière de fonds de pension en ont été la triste illustration récente en Grande Bretagne. A titre préventif, en France, la FFSA a récemment renforcé le cadre déontologique de ses Membres, après que le rapport Delmas-Marsalet ait notamment recommandé l’amélioration de l’information précontractuelle. On devrait désormais assister à une nouvelle forme de réintermédiation à forte valeur ajoutée, reposant sur des compétences spécialisées et un renforcement de responsabilité professionnelle des « présentateurs » d’opérations d’assurance, tant auprès des particuliers que des entreprises. Leurs bases juridiques restent à préciser dans la plupart des pays européens pour les divers types de services rendus par la clientèle. En attendant, le jeu est ouvert à de nouveaux acteurs (telle la Banque Postale, notamment) qui devraient y trouver leur compte en cas de hausse durable des taux d’intérêt. Le total des fonds gérés par l’assurance française, soit plus de 1 trillion d’euros est aujourd’hui composé à plus des 2/3 d’obligations publiques et privées à échéances longues, c'est-à-dire très sensibles à la fluctuation des taux. Des lors, on comprend mieux l’enjeu de stabilité des portefeuilles commerciaux, financiers et techniques des assureurs pour les années à venir, eu égard aux stocks actuels de placements sous formes d’obligations -publiques ou privées- à échéances lointaines et rendements faibles.
Dans ce contexte, la gestion du « capital client » et son approche par une organisation « multi-canal » à architecture ouverte devraient contribuer à transformer à nouveau le concept de bancassurance et d’assurance postale. Il ne s’agit plus simplement d’élargir la gamme de produits ou d’utiliser les médias pour promouvoir les solutions standardisées. La conjugaison des cycles de vie des produits, des besoins patrimoniaux de la clientèle à long terme, ainsi que des opportunités de marché, fondent de nouvelles stratégies marketing. Elles exigent des moyens de traitement considérables, dont la maîtrise technique n’est pas toujours acquise, en l’état actuel des organisations. Elles visent à une meilleure exploitation des simulations personnalisées et des réponses apportées, en temps réel, à la clientèle, soucieuse de mieux comprendre les risques auxquels elle est exposée. Les recours aux unités de compte (mobilières, immobilières,…) supposent une mesure toujours plus pertinente des performances relatives associées aux risques. La panoplie des offres globales disponibles intègre également l’épargne salariale et place l’entreprise employeur en position de prescripteur, voire de « parrain » des solutions susceptibles d’être retenues par les salariés. De ce fait, de nouveaux types de responsabilité « en chaine » sont progressivement appréhendés par les acteurs et leurs conseils juridiques.
De ce point de vue, le recours intensif aux outils de gestion de la connaissance (KM). les plus performants paraît une solution naturelle pour susciter une réelle gouvernance patrimoniale et sociale. La mise en place de plateformes de production susceptibles de se « brancher » sur de multiples canaux de distribution constitue une voie intéressante, permettant la mise à jour de fichiers de clientèle extrêmement riches. La réponse, en temps réel, aux sollicitations globales des clients et des intermédiaires suppose une intégration approfondie des fonctions reposant sur la mise en place de solutions toujours plus élaborées. L’étape suivante repose, pour les bancassureurs et les banques postales, sur la conception élargie d’extranet permettant de formaliser des partenariats ambitieux notamment avec les conseils en gestion de patrimoine, les entreprises-employeurs et l’épargne salariale, au sens large. Il s’agit désormais de respecter une visibilité satisfaisante de la qualité de l’offre, des risques et opportunités associées et des coûts transparents pour chacune des parties prenantes. Les investissements nécessaires, mais aussi les incertitudes des solutions technologiques en matière de sécurité et de logistique, au sens large, militent en faveur d’une mutualisation élargie des outils administratifs. Une approche plus pragmatique intégrera, en temps réel, les retours sur expérience et les attentes spécifiques de « consommateurs-épargnants » et de leurs conseils, tout en tenant compte des effets de tailles critiques des fournisseurs de solutions.
Ainsi, le concept élargi de bancassurance, notamment postale, constitue également un puissant vecteur de la transformation des métiers financiers. Les assurances non vie (auto, MRH, par exemple) figurent, en toute légitimité, dans l’offre des réseaux bancaires. Les fonds de pension ou l’assurance santé pour les salariés des entreprises, constituent des opportunités majeures. D’autre part, l’association des techniques de la banque et de l’assurance aboutit à des solutions innovantes et favorables à la clientèle (par exemple sous forme de crédits gagés sur les provisions mathématiques de contrats d’assurance vie ou de nouvelles formes de garanties financières utilisant les produits dérivés élaborés). Enfin et surtout, de nouveaux acteurs émergeront à l’occasion de la création de l’industrie des fonds de pension en Europe continentale, constituant un nouveau et puissant vecteur de transnationalisation. Ces nouveaux arrivés sur les marchés de l’épargne à long terme sont susceptibles d’utiliser des avantages compétitifs circonstanciels, notamment par rapport aux grands acteurs de l’assurance vie, en cas de hausse durable des taux d’intérêt à long terme.
Alors qu’en période de baisse des taux d’intérêt, les anciens acteurs bénéficient d’un rendement moyen de portefeuille obligataire favorable, qui se conjugue avec un matelas de plus values latentes, ces deux facteurs s’inversent et favorisent les nouveaux entrants sur le marché de l’assurance vie, en cas de hausse durable et significative des taux. Ces incidences sont d’autant plus significatives que la duration des portefeuilles obligataires est longue et que la valeur absolue des rendements moyens atteints est modeste. Pour les contrats en unités de compte, les opportunités/risques de plus ou moins values latentes sont intégralement supportés par le souscripteur du contrat. A l’inverse, pour les contrats à taux garantis et participations aux bénéfices, les plus ou moins values latentes s’imputent sur les éléments constitutifs de la marge de solvabilité de l’assureur, et ceci, indépendamment de toute notion de « cantonnement » des éléments d’actifs ou de passifs concernés.
En conclusion d’étape : Les nouvelles exigences du consommateur-épargnant européen en matière de gouvernance patrimoniale et sociale :
Il reste à transformer l’essai de cette offre globale sur une base européenne, en répondant aux attentes effectives de la clientèle en matière de confiance et de sécurité, aussi bien en matière d’opérations de banque que d’assurance-vie et de retraites préfinancées. Les avancées progressives concernant les processus de coordination des droits locaux (assurances, banques, bourse, poste,…) constituent des étapes encore nécessaires. Les offres nouvelles en matière de couverture des passifs sociaux des entreprises devra tenir compte des réformes indispensables des normes comptables internationales (IAS 19 : avantages sociaux), ainsi que des directives européennes en cours de finalisation et d’implantation. Les réorganisations d’alliances, de partenariats et de contrôle capitalistiques s’accélèrent pour adapter les moyens aux défis des marchés financiers européens et internationaux. De ce fait, de nouveaux choix de positionnement stratégiques s’imposeront aux opérateurs de toutes tailles, à court terme, par rapport aux clientèles (particuliers et entreprises) qu’ils entendent servir prioritairement.
Les risques associés à ces évolutions sont considérables, en particulier pour la stabilité des portefeuilles obligataires à long terme. Les Autorités de contrôle doivent, à la fois, se coordonner au niveau de l’Union et imposer des évolutions tolérables à l’intérieur de chaque marché national. Cette démarche ambitieuse se concrétisera sur quelques décennies, au cours desquelles les comportements des consommateurs-épargnants risquent d’évoluer profondément, dans le sens d’exigences d’informations et de personnalisation de plus en plus fortes. La qualité des prestations à finalité sociales et patrimoniales repose sur les rendements des régimes à long terme associés aux risques effectivement perçus, selon le point de vue de chaque partie prenante. Aux yeux de tous, c’est le maintien des pouvoirs d’achat en termes réels, à long terme, des futurs retraités qui sera le critère décisif.
Une nouvelle gouvernance patrimoniale et sociale reste aujourd’hui à concevoir et à mettre en œuvre, au service des parties prenantes concernées, dans la plupart des régimes existants en Europe Continentale. Le choix des solutions doit être approuvé, compris et contrôlés par tous ceux qui supportent les coûts et attendent des prestations différées à des niveaux satisfaisants.
Ainsi, ce nouveau type de gouvernance à finalité sociale et patrimoniale tire son originalité, par exemple en matière de retraite d’entreprise :
-du partage des coûts négociés entre plusieurs parties prenantes : employeurs et salariés
-de la cohabitation de plusieurs catégories d’intervenants (cotisants en cours d’activité professionnelle, anciens cotisants inactifs et retraités), elles-mêmes  « mutualisées » de façon plus ou moins transparente et « traçable », au plan comptable, technique et financier, au sein de mêmes régimes,
-de la durée plus ou moins longue des engagements, susceptibles d’être néanmoins segmentés (épargne en cours, d’une part, et, rentes en service, d’autre part), par horizons prévisionnels de placements et types de passifs conditionnels.
Le modèle des fonds de pension anglo-saxons ne peut, pour des raisons culturelles, mais aussi d’efficacité avérée, être transposée en l’état,dans la plupart des pays européens. Ils constituent néanmoins une référence incontournable, qui mérite d’être revisitée, des que les normes comptables internationale auront été utilement modernisées. Sur les 15 trillions d’euros gérés par les fonds de pension dans le monde, prés d’1/3 relèvent d’entreprises européennes. Les insuffisances d’actifs (évalués à la « juste valeur ») sont, d’après les divers cabinets d’actuariat, estimés entre 10 à 15% des engagements sociaux. Ces mesures sont très sensibles à divers paramètres prévisionnels, tels que les taux d’escompte des passifs à long terme, les rendements futurs des placements, ainsi que les caractéristiques professionnelles, personnelles et sociales des effectifs de salariés et de retraités.
D’intéressantes évolutions pourraient provenir d’environnements plus lointains, tels la Banque Postale Japonaise. Il devrait s’agir, à terme, de la 1ère banque mondiale par l’importance des dépôts : elle doit être privatisée entre 2007 et 2017, par répartition de ses activités en 4 secteurs distincts : assurance, épargne, courrier et holdings-filiales. Nul doute que des solutions originales devront des lors apparaître, à la lumière des expériences financières récentes et à venir, concernant l'épargne à long terme, au pays du Soleil Levant.
Professeur Gérard Valin

Expert financier prés la Cour d’appel de Paris

Tableaux joints :


  1. Evolution et modalités de fonctionnement de la bancassurance

  2. Les Banques postales en Europe

  3. Gouvernance sociale et patrimoniale

  4. Paramètres affectant le prix d’une obligation en cade de fluctuation des taux d’intérêt

  5. Formule de calcul de la sensibilité obligataire



Bibliographie

1) Evolution et modalités de fonctionnement : Bancassurance et Poste


Périodes

Modalités


Les origines

(1975-1990)



La croissance

(1991-2005)


Les nouveaux enjeux

(2005-2010)


Structure juridique



Coopération externe ou / et filialisation interne



Prises de contrôle majoritaires et croissance interne


Alliances transnationales, diversifications et transferts des risques



Prestation / Produits



Complémentarité au coût marginal


Intégration de services et internet


Conseils personnalisés sur les profils d’épargne salariale, retraite et prévoyance (EPR)



Distribution



Guichets de banques et

Ventes promotionnelles



Marketing mix proactif par réseaux

CGPI

Ventes en ligne


Multicanal, CRM, entreprises et partenariats sociaux à valeur ajoutée partagée

ISR



Organisation et IT



Applications spécifiques non intégrées



ERP et services connectés

Délocalisations


Production intégrée et gestion en temps réel

Architecture ouverte



Gestion financière


Optimisation des actifs sous gestion



Gestion actifs / passifs (ALM)



Gestion passifs / actifs (LDI) et choix des unités de compte


Réseaux postaux


 Privatisation de certains réseaux 




Assurance postale :

Choix nationaux


Bancassurance, clientèle  globale  Banalisation des produits et segmentation


2) Les Banques postales en Europe




Pays


Organismes



Réseau


Offre principale et accord de coopération



Royaume-Uni



Post Office



17.000 bureaux


Distribution avec Bank of Ireland (2003)


Allemagne



Post Bank et Deutsche Post



9.000 sur 13.000 bureaux


Licence bancaire complète

Assurance dommage


Espagne


Correos



1.800 bureaux


Accord avec Deutsche Bank (1999)



Pays-Bas



Postbank


2.500 Postkantaven

et 500 Papeterie Bruna



Filiale et accord avec ING (1991)


Italie


Bancoposta



13.700 bureaux


Deutsche Bank (prêts immobiliers, personnels et cartes de crédit)

Crédit Suisse



France


Banque Postale



17.000 bureaux


Agrément CECEI (2005)

Accord de distribution avec la CNP en assurance

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