Centre rhone –alpes d’ingenerie sociale solidaire & territoriale








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Au-delà de la garantie d’emploi, des mobilités contraintes ou choisies ?

Les initiateurs du projet indiquent que celui-ci se fera « sans casse sociale », c'est-à-dire sans licenciements. Pour les salariés, des temps de trajet et des mouvements pendulaires allongés pourraient amener ceux qui seront les plus concernés à se trouver confrontés à une injonction paradoxale à savoir le choix entre « devoir changer de métier » pour rester sur place ou « devoir changer de lieu géographique » pour garder son métier.

En outre, la rationalisation telle qu’annoncée pourrait aboutir à la suppression de métiers périphériques développés autour de la collecte. Ces activités annexes supprimées pourraient alors accroître les besoins de mobilités fonctionnelles. L’acceptation de ces mobilités fonctionnelles devenant, pour certaines catégories de salariés une condition de préservation d’emploi. La « garantie d’emploi » se mesure aussi en fonction de ces critères. Quelle sera « collecteur par collecteur » en fonction de la « structure cible » recherchée par les pilotes de cette réorganisation, l’estimation du nombre d’emplois concernés à terme ? Quelles seront les possibilités réelles de ces mobilités qui se feraient sans doute en priorité auprès des entreprises sociales de l’habitat (ESH) qui sont financées par les collecteurs ? Que se passera-t-il si les réorientations professionnelles ne sont pas suffisamment effectives ? Sur quelle cartographie des savoir-faire et de prospective des métiers pourront s’appuyer les pilotes de cette réorganisation ? En retour, quelles seraint les incidences sur les compétences critiques et stratégiques des organismes ?

La qualité de l’accompagnement, vecteur d’adhésion des salariés

Comme l’indiquait une DRH lors du colloque sur le logement social organisé par Technologia réunissant les principaux intervenants du secteur en 2013, « quand on a l'adhésion, on a la motivation et les résultats qui vont avec ». La question de l'évolution des carrières au sein du nouvel ensemble et de la prise en compte des compétences de chacun constitue des éléments majeurs que ce type de projet s'accompagne souvent d'un risque de perte d'identité des salariés au sein du nouveau groupe. On voit bien, à partir de toutes ces questions, l’importance de l’accompagnement d’une telle migration organisationnelle et humaine. Celle-ci ne saurait réussir sans, à la fois, une anticipation mais aussi un suivi particulier et une exécution exigeante et éthique. En effet, au-delà de la prise de décision stratégique, le mode de mise en œuvre opérationnelle apparaît crucial. À cet égard, chacun a en mémoire la réorganisation des Assédic à la fin des années 1990 : on était alors passé d'une cinquantaine à une vingtaine d’agences, un projet baptisé à l’époque « Convergence » et qui s’était avéré, à l’usage et dans les faits, à peine abouti au moment même de la création de Pôle Emploi.

Emploi, conditions de travail, gestion des transitions professionnelles

La réorganisation entraînera-t-elle des suppressions de postes en raison de possibles doublons, à commencer par les responsables ? La question des conséquences du changement organisationnel sur les conditions de travail, la manière dont seront ou non anticipées les exigences futures de qualification et bâties les passerelles professionnelles et les parcours requalifiants sont aussi l’un des enjeux.

Les conditions dans lesquelles se feront les choix dans l’organisation future projetée et de « ceux qui restent » sera-t-elle dépendante de l’effet de taille ? Du poids politique ? De l’ancienneté dans les responsabilités ? De la bonne gestion antérieure ? De la mixité hommes/femmes recherchée ? Du bon vouloir des décideurs ?

Comment seront prises en compte les relations entre les collecteurs et les ESH de proximité pour lesquelles ils sont, aujourd’hui, un poumon vital. Quid des équilibres antérieurs ? Quels effets sur les ESH qui pourraient être par l'effet de la réorganisation marginalisés ? D’autres postes seront-ils supprimés en fonction des évolutions ?

Les systèmes informatiques des 20 collecteurs devraient sans doute eux aussi être revus au profit d’une structure plus moderne et centralisée. D’une façon générale, cette réforme entraînera-t-elle la mise en place de nouveaux outils techniques et une redéfinition des métiers nécessitant des adaptations et des accompagnements ? Pour beaucoup d’ESH et pour leurs salariés, il pourra aussi s’agir d’un changement de culture et de logique d’entreprise.

Prévenir les risques : prévention primaire et efficience organisationnelle

L’une des questions essentielles réside dans la capacité qu’auront les partenaires sociaux à pouvoir identifier des éléments susceptibles, à moyen terme, d’avoir un effet sur les conditions de travail des salariés, dans un contexte de redéfinitions de postes mais aussi celui de la construction d’un cadre pouvant être ressenti comme n’allant pas à l’encontre du sens que les salariés ont de leur métier. La question de la clarté quant au contenu de postes nouvellement créés, l’anticipation des risques de tensions liées aux différentiels de statuts et de rémunérations ou bien celles liées à la refonte de méthodes de travail et de modes de management seront des points majeurs.

Ces questions sont au centre des prérogatives des CHSCT : celles de l’identification de l’ensemble des risques associés à des projets importants de réorganisation et de définition des plans de prévention et des mesures concrètes à mettre en œuvre. Celles des indicateurs de suivi de l'effet humain de la mise en œuvre du projet. Celles de l’examen des modifications éventuelles des conditions de travail dans la mise en œuvre de la réorganisation, des mesures de suivi au plus près du terrain et de l’avancement du projet et de ses conséquences sur les salariés et les collectifs de travail tout au long de sa mise en œuvre. Celles des mesures à mettre en place pour identifier les situations individuelles à risque et du respect des dispositions réglementaires dans ce contexte. Celles de l’évaluation et de la mise en cohérence des différents processus de gestion des ressources humaines au regard du plan.

Évaluer en amont

Comment évaluer les moyens spécifiques afin qu’ils soient mis en place, que ce soit pour l’ensemble des salariés ou pour certaines catégories d’activités et d’emplois, comment intégrer la question des risques psycho-sociaux et des conditions de travail à l’analyse ? Comment évaluer le nécessaire temps de maturation et d’adaptation pour les salariés ? Comment sera anticipée la gestion de la période de transition et le risque de voir les objectifs être en avance sur les moyens pouvant générer des tensions sur l’organisation ? Comment appréhender la question de la charge de travail pour les salariés ?

Au-delà de l’évaluation de la charge de travail, celle de la prise en compte des profils individuels des salariés des différentes structures est une des conditions de l’accompagnement. Cet accompagnement doit il se mener par secteur ? Par région ? L’accompagnement RH aura-t-il les moyens d’évaluation et de suivi de la réforme ? Comment sera appréhendée et anticipée la gestion de la période de transition ?

Accords et statuts comme parties intégrantes des conditions de travail

La question des accords et des statuts sera-t-elle posée ? Gardera-t-on un socle commun reprenant les meilleurs des accords ? Y aura-t-il maintien de statuts différents ? De différentiels de salaires sur des mêmes tâches ou fonctions ? Quels seront les effets de ces questions sur les conditions de travail et la cohésion du corps social et des équipes qui, s’ils ne sont pas anticipés, pourraient entraîner des sentiments d’iniquité, voire une désagrégation des nouveaux collectifs de travail mis en place et affecter les performances d’une structure à objet social ?

Quel serait alors l'effet sur les allocataires du projet ? Comment seront pensées et anticipées les conséquences sur les relations salariés/usagers : risques de dégradation de la qualité du service, risque de dysfonctionnements, risques de développement de phénomènes d’incivilités etc. ?

Anticiper et accompagner les conséquences humaines des mutations technologiques

De nombreuses questions demeurent par ailleurs : celles liées à la migration informatique. Cette évolution de la structure devrait cependant permettre de situer plus précisément l’ensemble de la stratégie et la vision consolidée du groupe action-logement dans son nouveau périmètre.

Cette approche plus globale devrait favoriser les anticipations et les actions nécessaires de formation et d’accompagnement adaptées à la fois aux salariés dans leur individualité et modulables dans le temps ainsi que les conditions d’accompagnement adaptées à la mobilité, tant financières qu’en termes de rémunération et d’accompagnement de la famille. 

Pour certaines organisations syndicales, la genèse de cette réorganisation pourrait laisser entendre que les décisions d’application se feront de manière unilatérale, à savoir sans concertation.

La question de l'évolution des carrières au sein du nouvel ensemble et de la prise en compte des compétences de chacun apparaît cruciale. Une attention particulière doit être apportée aux fonctions supports plus sensibles au risque de redondance, la question de la mobilité géographique et de la mobilité professionnelle sont au cœur des enjeux. Alors que pour les bénéficiaires, se pose enfin la question du lien entre logement et territoire, du service en proximité avec le lieu de travail des salariés et celle de la complémentarité entre l’ensemble des acteurs du logement social.

Questions du travail, questions de performance et de croissance

Alors que s’ouvre mercredi au Parlement le débat sur la modernisation du dialogue social, les questions relatives à la place des CHSCT dépassent la seule question de simplifications qui seraient rendues nécessaires (ou le seul périmètre de l’entreprise) mais sont au centre, en posant les questions du travail et de ses conditions, d’enjeux de performance, voire de croissance. S’agissant des deux projets que nous venons d’évoquer au centre d’enjeux certes sociaux mais aussi sociétaux.
Des moyens et des missions à redéfinir pour les 10 000 conseillers du salarié

MAI152015 Thème: %1 Ressources

Fichiers

Lors d’un licenciement, le salarié est convoqué à un entretien préalable. Seuls les licenciements de dix salariés ou plus pour motif économique sur une période de trente jours ne sont pas soumis à l’obligation d’un entretien préalable. En cas d’absence d’institutions représentatives du personnel, le salarié peut se faire assister soit par une personne de son choix appartenant au personnel de l'entreprise, soit par un conseiller du salarié dont le nom figure dans une liste dressée par l’autorité administrative.

Cette discrète institution, créée il y a près de vingt-cinq ans, est relativement épargnée par les changements, alors que d’autres institutions du personnel ou syndicales ont été modifiées à la marge ou en profondeur ces dernières années. 
Au moment où la modification des seuils sociaux déterminant la mise en place des délégués du personnel et du comité d’entreprise est en jeu, quelles conséquences cela aura-t-il sur le champ d’action des conseillers ?
L’institution concerne dix mille conseillers, quatre fois plus de salariés faisant appel à eux chaque année.
Pour pouvoir faire le point sur les conseillers du salarié et leur action, nous ne pouvons nous contenter des informations quantitatives disponibles auprès de la Direction générale du Travail. Cela n’aurait aucun intérêt du fait du peu d’informations disponibles.

Une étude qualitative auprès d’intervenants légitimes à s’exprimer sur l’action des conseillers du salarié a été menée : des avocats spécialisés en droit du travail, des conseillers prud’hommes, des conseillers du salarié, des secrétaires de syndicat, des responsables des conseillers du salarié à la DIRECCTE et à la DGT, des magistrats. Soixante-trois personnes ont été interrogées et les organisations d’employeurs qui ont été jointes, n’ont malheureusement pas donné suite

La finalité recherchée par le législateur a-t-elle été atteinte par ceux à laquelle elle était destinée ? Existe-t-il une rencontre entre la théorie et la pratique ? L’administration et les syndicats ont-ils su faire vivre cette institution ? Les conseillers du salarié se sont-ils emparés de cette mission ?

Réussite ou échec ?

Près de vingt-cinq ans après la création de cette institution, nous sommes dans une situation qui n’est plus en évolution mais en phase de stabilisation : le nombre de conseillers n’augmente plus comme depuis le début mais se maintient à environ dix mille.

Au titre des réussites, il y a la longévité de cette institution, le nombre conséquent de conseillers et l’activité numériquement recensée et l’accomplissement de la mission légale d’assistance aux salariés lors de l’entretien préalable. Et, de moindre importance, l’assistance lors des ruptures conventionnelles, le sérieux de l’engagement des conseillers par la préparation des dossiers, l’importance du mandat syndical avec la tenue d’entretiens préparatoires, la prise de notes ainsi que la rédaction de comptes-rendus, que les juges estiment utiles. D’ailleurs, pas une voix ne s’élève pour demander leur suppression.

Mais parmi les dix mille conseillers, tous ne sont pas actifs. Entre 40 et 50 % au plus opèrent au moins une fois par an ; c’est peu. Il y a lieu de s’interroger sur cette inactivité repérée depuis longtemps. Est-elle dû à leur absence de formation, à leur désignation quelque peu forcée par leur syndicat ou à une volonté individuelle de devenir salarié protégé sans passer par l’onction du scrutin professionnel ? Par peur ?

Il est vrai qu’au-delà de la mission, officielle, apparaît le mandat, officieux, avec son lot peu enviable de temps militant non payé ni indemnisé, de remboursements de frais tardifs. L’empiètement sur le temps personnel, familial, a ses limites. Cette situation peut rebuter certains conseillers au cours de leur mandat. Elle peut être à la source de la mauvaise volonté de certains conseillers d’accepter des missions, de rédiger un compte-rendu ou de le faire avec application. Les salariés conseillers du salarié n’ont donc pas choisi de se cacher avec un mandat facile, ce sont des syndicalistes autonomes distribuant gratuitement du temps militant, le plus souvent à des salariés non syndiqués.
La formation (ou plutôt son absence) est un point crucial qu’une meilleure organisation devrait régler. Concernant les moyens en temps, l’autorisation d’absence est une réussite pour les conseillers retraités qui ne sont pas enserrés dans une limite de quinze heures et un échec pour les conseillers en activité qui sont amenés à refuser des missions quand leur crédit d’heures est dépassé, laissant nombre de salariés isolés au moment de leur entretien préalable. Le report d’heures non utilisées d’un mois sur l’autre pourrait résoudre une partie de ce problème.

Au titre de son mandat, l’objectif assigné au conseiller par le syndicat de conserver l’emploi est un échec, comme la syndicalisation. Quand le licenciement n’est pas la conséquence de la procédure engagée, faut-il y voir le talent de négociateur du conseiller ou la peur de l’employeur du contentieux prud’homal qui se profile ? Car le conseiller guide le salarié vers le syndicat ou l’avocat spécialisé, qui sauront utiliser, s’il le faut, le compte-rendu ou l’attestation.
Si le conseiller du salarié est peu présent lors des ruptures conventionnelles, c’est que la possibilité de se faire assister par lui n’est pas obligatoirement indiquée dans la lettre de convocation à l’entretien. L’on pouvait admettre cela en 2008 du fait que la rupture n’était pas officiellement subie. Mais depuis que la Cour de cassation a admis ce mode de rupture, même en présence d’un conflit, il faut reconnaître que la question de l’assistance mérite désormais d’être posée. D’autant qu’une enquête menée par le Centre d’études de l’emploi indique que des salariés ayant accepté une rupture conventionnelle ont estimé avoir été mis devant le fait accompli, sans avoir la possibilité de négocier.

Enfin, sont-ils conseillers ou assistants ? Ils assistent pendant leur mission légale et conseillent, quand ils le peuvent, lors de leur mandat.
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