Gestion des ressources humaines








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II – Gestion des carrières.
A – Introduction.
La gestion des carrières, c’est assurer la mise en place de certaine stabilité du personnel. La gestion des carrières suppose la mobilité du personnel de façon à pouvoir s’adapter dans les délais raisonnables aux besoins de l’entreprise.
B – Les facteurs liés à la gestion des carrières.


  • La taille de l’entreprise. Grandes entreprises et groupes opposables aux PME.

  • Les formes d’organisation du travail et le modèle de management.

    • Modèles administratifs organisation public ayant une gestion par grade.

    • Modèles Baryoniques organisation avec gestion d’unités décentralisées.

    • Modèles technocratiques organisation choisissant la mobilité comme moyen de développement des individus.


Modèle administratif :


  • Enjeux, garantie de service public, gestion de corps de fonctionnaires.

  • Principes, accès aux parcours, gestion par grade, obligation de mobilité.

  • Acteurs, cadre, candidats aux concours, faible poids de la hiérarchie, contrôle paritaire, DRH = gestion des carrières.

  • Processus, listes d’aptitudes, affectation selon grade et ancienneté, formation importante (adaptation au poste).

  • Avantages, importante promo interne, gestion des carrières à long terme, importante mobilité, forte tradition de formation interne.

  • Inconvénients, rigidités des strates hiérarchiques, concours privilégiant les aptitudes scolaires, gestion des compétences difficiles.


Modèle baryonique :


  • Enjeux, faire face aux besoins de fonctionnement.

  • Principes, gestion de carrières décentralisée, pas de procédures formalisées, priorité aux compétences techniques.

  • Acteurs, tout pouvoir aux responsables opérationnelles, DRH = recrute et gère les cas difficiles, DG = cadres dirigeants et hauts potentiels.

  • Processus, libre choix opérationnels (recrutement, promotion), gestion par exception des potentiels par DG.

  • Avantages, adaptation rapide de la hiérarchie aux besoins à court terme.

  • Inconvénients, carrières limitées aux secteurs opérationnels d’appartenance (sauf pour HP) pas d’anticipation ni gestion à moyen terme. Entreprise cloisonnée.


Modèle technocratique :


  • Enjeux, faire émerger un corps homogène de managers.

  • Principes, pas de recrutement externe, mobilité systématique des managers. Objectivité des choix, respect des procédures, responsabilité de la hiérarchie.

  • Acteurs, hiérarchie, responsable de l’évolution des cadres, DRH = garantir les procédures, anime les programmes centralisés de formation de managers.

  • Processus, évaluation formalisée (postes, performances, potentiels), préparation collective des décisions, formations systématiques au management.

  • Avantages, conformité et cohérence des choix et décisions, systématique = optimisation du potentiel de tous les cadres, effort d’anticipation.

  • Inconvénients, culture très endogène, procédure lourde et contraignantes, expertise et professionnalisation mal prise en compte.


Modèles sociétaux d’identification et de développement de potentiels.


  • Modèles anglo – saxons, identifications des potentiels (recrutement d’une petite élite, recrutement décentralisé par les emplois fonctionnels, assesment centers internes, recrutement possible de hauts potentiels) / développement des potentiels (suivi des HP par des comités ad – hoc, équipes de développement managérial, adéquation performances / potentiels)

  • Modèles Japonais, identifications des potentiels (recrutement des cohortes d’élites pour des carrières à court terme, rotation poste, formation intensive, tutorat, performances réelles = des chances) / développement des potentiels (les meilleurs aux meilleurs postes, 4 à 5 ans, maximum 7 à 8 ans, comportement avec les paires de la cohorte, mobilité horizontale

  • Modèles latins, identifications des potentiels (à l’entrée par promo, qualités prédites, écoles spécialisées dans la sélection des futurs dirigeants) / développement des potentiels (dans les hautes sphères compétition et collaboration entre pairs, processus de profit, si échec = sortie et poursuite ailleurs.

  • Modèles allemand, identifications des potentiels (recrutement écoles techniques et universités, apprentissage 2 ans, rotation des postes, formation intensive, recrutement managérial de très hauts potentiels) / développement des potentiels (carrières fonctionnelles, réseau relationnel, compétition basée sur l’expertise, mobilité fonctionnelle, seulement pour les élites).


C – Différenciations observées en terme de mobilité et de carrières.


  • Carrières hommes / femmes différentes quels que soient les pays ou le type d’entreprise.

  • Double discrimination : Carrières 7 % des dirigeants sont des femmes en France. Sur représentation des femmes dans certaines fonctions et dans certains secteurs d’activité. (ex : communication, publicité, RH). Rare à la direction, à la recherche et à l’informatique. Exclues de la direction et de l’international.

  • Raisons diverses : cultures et pratiques organisationnelles, masculines, pouvoir et autorité : hommes mobilité et disponibilités.

  • Les entreprises n’ont pas de dispositifs de gestion spécifiques pour accéder aux fonctions dirigeantes, stratégies gagnantes adoptées par ces femmes, vie familiale et domestique organisée, utiliser les outils pour valoriser le potentiel.


D – Conditions d’instauration de la gestion des carrières.


  • 1 - Carrières comme contrat implicite : carrières, affaire des cadres, contrat implicite entre entreprises et cadres (années 60 et 80).

  • Passage d’un statut de non – cadre (peu couvert par la gestion de carrière) au statut cadre pour bénéficier de ce contrat « implicite ».

  • 2 - Mobilité mode de régulation des marchés internes.

  • Fidélisation des salariés par des règles et des procédures visant à conserver les salariés qui possèdent des compétences spécifiques à son entreprise.


E – Freins à la gestion des carrières.


  • 1 – freins structurels.


Sécurité de fonctionnement de l’entreprise en période de difficultés économiques, les managers s’entourent de collaborateurs efficaces, les plus sûrs pour s’assurer de la performance de leur unité, peu enclins à favoriser la mobilité de leurs collaborateurs.

  • 2 – Freins dans les politiques de GRH


Exemples : recrutement pour un poste donné et non pour l’avenir ; politiques de rémunérations fondées sur l’individualisation des salaires.
F – Outils de gestion des carrières.


  • 1 – Outils de simulation de l’initiative individuelle.


Bourse de l’emploi ensemble des postes à pourvoir dans l’entreprise.

Carte des métiers : élargir les représentations que les salariés se font d’éventuelles opportunités de mobilité afin d’envisager des passerelles possibles à partir des emplois qu’ils occupent.

Forums des métiers : Contacts des salariés avec les personnes exerçant les métiers qui pourraient les intéresser.

Cellules d’orientations : Elaboration des projets professionnelles.


  • 2 – Outils à l’initiative de leur entreprise.


Revues de personnelles ou comités de carrières : réunion de différents hiérarchiques au sein d’une même direction ou d’un même département. Vérifier adéquation hiérarchie et salarié sur évolution de carrières.

Organigramme de remplacement : imaginer pour les postes clés de l’organigramme, les personnes susceptibles de remplacer les titulaires.

Démarche orientation, évolution : projet professionnel en dehors de l’entreprise.

Cellules de reconversion : organiser l’apprentissage et l’organisation de compétences nouvelles dans le cadre d’une reconversion.

Entretiens de démissions : analyser les raisons de la démission des cadres dans les entreprises, où existent un fort taux de rotation de personnel.


  • 3 – Le bilan de compétence.


Créé par la loi du 31 décembre 1991. Chaque salarié peut désormais bénéficier d’un congé pour analyser ses compétences professionnelles et personnelles afin de définir un projet professionnel et le cas échéant, un projet de formation. L’employeur peut différer le congé du salarié mais ne peut pas le refuser. Le bilan doit – être réalisé par un organisme habilité et comporter 3 phases.

Phase 1 = phase préliminaire pour préciser la nature des besoins et informer le bénéficiaire les conditions de déroulement du bilan.

Phase 2 = Phase d’investigation permettant d’analyser les motivations et les intérêts personnels et professionnels, d’identifier les compétences et les aptitudes du salarié et de déterminer ces possibilités d’évolutions.

Phase 3 = phase de conclusion, sous forme d’entretiens personnalisés, destinés à faire connaître les résultats des investigations, à recenser les facteurs susceptibles de favoriser ou non la réalisation du projet et à prévoir les étapes de sa mise en œuvre.

Le financement du bilan est assuré par les organismes gérants le congé individuel de formation, (CIF).
G – La gestion des potentiels.
 définition :

Sur le plan théorique, nous avons trois grandes constantes :


  • Une constante potentiel = ce qui est en permanence et produit des pratiques au caractère prévisionnel.

  • Une constante potentiel = renvoie à l’individu et concerne la personnalité, les comportements et les compétences.

  • Une constante d’acceptation = c’est à dire d’acceptation des potentiels selon le contexte organisationnel et les valeurs.


Sur le plan pratique, il existe trois éléments pour les entreprises.

Potentiel = - capacité à manager, encadrer des équipes.

- capacité à évoluer rapidement, dans la hiérarchie.

- Capacité à devenir dirigeant.
 Sélection des individus, plusieurs étapes.


  • Mobilisation de la hiérarchie directe chargée d’estimer la capacité à manager et à évoluer plus vite chez les collaborateurs.

  • Validation des jugements par une instance collective qui attribue le label au cadre détecté.

  • Méthode d’identification des potentiels variables selon les entreprises (diplôme pour certaines entreprises.

  • Convergences de plusieurs avis exprimés par des responsables hiérarchique auprès de collègues, de pairs en contact avec le cadre concerné

  • Portrait type du cadre à potentiel : Un homme d’environ 35 ans diplômé de l’enseignement supérieur.


Méthodes d’interrogation utilisées par les entreprises
1 – Performances dans les emplois occupés pour apprécier le potentiel futur.

2 – Part entre le potentiel individuel et le potentiel de l’équipe.

3 – Faut – il déterminer le potentiel au moment du recrutement ou au cours de sa carrière.

4 – Part à accorder à la valorisation du changement et adaptabilité d’un côté et celle de la loyauté ?

5 – Faut – il raisonner à court terme ou à long terme ?
Dispositif de gestion des cadres par les entreprises.
1 – Liste des cadres à hauts potentiels.

2 – Formations spécifiques : plan de formation réservée à cette population.

3 – Acteurs dédiés : un responsable de la gestion des cadres à potentiel.

4 – Formes de rétribution : stocks option.

5 – Postes réservés.
H – Alternatives à la carrière organisationnelle.
1 – raisons de cette remise en cause.
Evolution de la structure organisationnelle : fusions – acquisitions = réduction des perspectives de carrière.

Perspective de carrière s’éloignant, cadres s’orientent vers les PME et PMI ou créent leur entreprise.

Apparition de la notion de promesses de carrières.


  • Promesse de carrière objective : cadres de très hauts potentiels.

  • Promesse d’employabilité : cadres experts capables de travailler dedans et dehors de l’entreprise.

  • Promesse de carrière subjective : cadres bénéficiant d’un statut protégé.

  • Promesse en matière d’employabilité : Cadres n’ayant pas la certitude d’évolution.


2– Modèle alternatif de la carrière : la carrière nomade.
A – Modèle d’évolution de pratiques d’emploi.
Entreprises cellulaires ou entreprises en réseau : spécialistes multi compétences.

Carrières nomades de type anglo saxon : adaptation aux nouvelles conditions de travail en entreprises, construction d’une carrière en dehors des modèles institutionnels.

Exemple = Silicon Valley : milieu professionnel = communauté d’apprentissage : lieux informels de rencontre constituent autant de lieu d’échanges.
B – Un modèle qui renouvèle des notions centrales.
Une vision élargie de la compétence knowing how, knowing whom, knowing why aussi importants que le savoir – faire.

Valorisation des parcours fondés sur le tempérament personnel et les dispositions particulières de chaque individu : recherche par les entreprises de profils singuliers plutôt que de profils standardisés. Un accent particulier sur la transférabilité des compétences.

Cadre nomade = recherche à enrichir son capital de carrières grâce à ses expériences.
C – Enjeux des carrières nomades pour les entreprises.
Une réponse à la fragilisation des marchés internes.

Une politique incitative pour les entreprises pour maintenir les collaborateurs dont le départ risque de mettre en péril un projet important (primes, incitations financières).

Question de l’employabilité.
3 – De la garantie d’emploi à la promesse d’employabilité.
Double construction : employeur et salarié.

Employabilité constituée d’un bagage d’expériences, de volonté, d’anticipation et d’autonomie.

4axes :


  • Savoirs faire validés et exercés.

  • Apprentissage du changement.

  • Capacité à identifier et anticiper un projet professionnel.

  • Un niveau de rémunération et d’avantages sociaux acceptables.


Chapitre 5 : Formation et développement des compétences.
I – La décision en formation.


  1. questions – clés pour les responsables de formation.




  • Quand convient – il de déclencher des actions de formation ?

  • Quelles catégories de personnel doivent être concernées ?

  • Quelles méthodes et quels rythmes de formation convient – il d’adopter ?


Formation = amélioration des performances. C’est différent de la formation sanction, de la formation standing, et de la formation tranquillisant sociale
1 – 1 La détermination des besoins de formation.
Sources : - les résultats de la CPEC.

- Les enquêtes formelles et informelles.

- l’utilisation des indicateurs d’alertes.
1 – 2 Le choix des méthodes de formation.


  • Formation initiale ou formation d’entretien.

  • Formation en interne ou en externe.

  • Durée de la formation.

  • Rythme de la formation.


II – La réforme de la formation professionnelle.
Rappels sur la formation.


  • Loi de 1971.

  • Loi de 1990.


La refondation sociale.


  • Amorcée en 2000 par le MEDEF, concerne notamment la formation professionnelle. Idée principale = effectuer la formation en dehors du temps de travail.

  • Enlisement des négociations avec les partenaires sociaux, réticence voire hostilité de ceux – ci. Arrêt des négociations au printemps 2002  Reprise du processus au printemps 2003. Accord du 20 septembre 2003.


Accord du 20 septembre 2003.


  • Accord surprise, plus personne n’y croyait.

  • Les signataires sont le MEDEF, la CFDT, la CGC, la CFTC, FO, la CGT.


Accord du 20 septembre 2003 repris en partie dans la loi du 4 / 05 / 2004.


  • Acteurs concernés : branches professionnelles.

  • Entreprises et salariés.

  • Mesures phares de la réforme

    • Passeport formation (non repris par la loi). Initiative du salarié, propriété du salarié. Document unique recensant toutes les connaissances, compétences et aptitudes d’un salarié.

    • Entretien professionnel (non repris par la loi). Initiative de l’entreprise en fonction des dispositions de l’accord de branche ou entreprise. Réalisé tous les deux ans, et pouvant déboucher sur des propositions en matière d’actions de formation.

    • Droit individuel à la formation (DIF). Emblème d’une formation tout au long de sa vie, droit pour chaque salarié de disposer de 20 heures / ans cumulables sur 6 ans soit 120 heures.


On parle ensuite du DIF, du droit à la formation ainsi qu’à la VAE, c’est à dire la valorisation des acquis de l’expérience.


  • Ces formations sont à l’initiative de l’employeur.

  • Ce sont aussi des formations d’adaptation aux postes de travail.


III – La mise en œuvre de la formation.
3 – 1 – Le cadre légal de la formation.
Il y a une participation financière des entreprises de 20 salariés et plus soit 1,6 % de la masse salariale, divisé de la manière suivante :


  • 0,2 % pour la CIF.

  • 0,5 % pour le contrat de professionnalisation.

  • 0,9 % pour le plan de la formation.

3 – 2 – Structure de la formation.
Responsable de la formation a un triple rôle.


Rôle d’observation. Rôle d’organisation. Rôle de coordination.
IV – Les effets de la formation et de leur mesure.
4 – 1 – Formation et performance de l’organisation.
Il existe trois niveaux pour analyser les effets de la formation :


  • Niveau 1 : Réaction à chaud.

  • Niveau 2 : Changement de comportement.

  • Niveau 3 : Amélioration de la production.


Nous allons du plus utilisés au moins, c’est à dire du niveau 1 au 3.
4 – 2 – Analyse de l’efficacité de la formation par l’étude du comportement des formés.
Il existe deux types d’analyses :


  • Observation directe des comportements.

  • Observation indirecte des comportements.


L’intérêt se trouve dans la simplicité et le coût faible de la mise en œuvre de cette analyse.

La limite se trouve dans l’absence d’objectivité universelle.
4 – 3 – Analyse de l’efficacité de la formation par l’étude des variations de la production.
Il existe deux types d’analyses :

  • Analyse des rendements par les séries temporelles.

  • Analyse des rendements par les séries récurrentes.

4 – 4 – Les effets déstructurant de la formation en entreprise.

Il en existe toujours deux effets différents :

  • Distorsion entre le savoir et le pouvoir.

  • Les frustrations de la formation.

C’est en fait, le seuil d’efficacité de la formation qui est non atteint, ou bien l’inutilité de l’apprentissage, ou l’inertie des structures.


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