Gestion des ressources humaines








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Le recrutement.

Comment faire un CV.

Comment faire une lettre de motivation.
1 – La décision du recrutement.
Une politique judicieuse du recrutement, une politique d’intégration = image de marque de l’entreprise.


    1. – Le recrutement, compromis entre le souhaitable et le possible.


Le recrutement est en fait l’adéquation entre deux sous – ensembles.
Le marché du travail. L’entreprise

Individus  Aptitudes. Un poste et son profil.

Aptitudes individuelles. Description du poste.

Hiérarchie des candidats. Adaptabilité. Hiérarchie des besoins.

Un candidat. Une embauche. Un poste.
Les huit étapes du recrutement :


  • Définition du poste,

  • Définition du profil,

  • Sources de recrutement,

  • Moyens de recrutements,

  • Campagne de recrutement,

  • Sélection des candidats,

  • Décision d’embauche,

  • Intégration.


Dans un processus de recrutement, ces huit étapes constituent normalement le protocole à suivre. Mais toutes les entreprises, ne le font pas, exemple : définition du poste  permet de demander ce qu’elle veut à l’employé.


    1. – La définition du poste.


On recrute pour toute l’entreprise, au niveau fonctionnel et / ou opérationnel. Il y a trois axes principaux :


  • Mission du poste.

  • Principales responsabilités.

  • Le positionnement dans la structure.


Quand on recrute, il ne faut pas embaucher avant d’avoir vu si on avait l’oiseau rare au sein même de notre entreprise. (en interne). Dans l’entreprise, il faut toujours privilégier l’interne à l’externe. Le recrutement se fait si on ne trouve pas la solution, si on ne trouve personne en interne. L’exception peut avoir dans le cas ou l’entreprise se développe très rapidement.
1.3 – La définition du profil du candidat.
Il faut dans un premier temps, décrire le candidat « idéal », mais ce candidat est un fantasme, il n’existe que très rarement voire jamais, il faut que nous choisissions un candidat à son image. (un exemple de fantasme : un individu sortant de HEC, ayant que 25 ans et 10 d’expérience).

Il faut ensuite dans un deuxième temps, classer les éléments du profil selon les critères suivants ; indispensable ( quand des compétences sont indispensable, c’est écrit noir sur blanc dans l’annonce, ne pas oublier de les mentionner), l’essentiel, et ce qui est souhaité (exemple : parler l’anglais est un plus pour ce job).


  1. – La campagne d’embauche.




    1. – Les moyens et les sources de recrutement à la disposition de l’entreprise.


Nous devons constater que les grandes entreprises sont différentes des PME.

Il existe des moyens de recrutement très divers ; soit on passe par un cabinet de recrutement, soit on le fait soit même, soit une PME par exemple s’aidera de l’ANPE.

Il existe aussi des sources de recrutement multiples ; exemple, pour les BTS avec des structures par stages, maintenant, il y aussi internet, de nouveaux moyens de sources sont dorénavant très accessibles.


    1. – La campagne de recrutement.


La campagne de recrutement peut être assimiler à une campagne de publicité, pourtant ce n’est pas forcément le même budget.

Il faut identifier les cibles, puis il faut déterminer la durée et le suivi de la campagne (on créé un vivier de candidat, faut – il le modifier après l’annonce ?).

Ensuite, nous devons sélectionner les médias les plus adaptés. Et enfin, il faut rédiger le texte de l’annonce, (la description du poste en fait office).
2.3 – La sélection des candidatures.
La présélection des candidatures permet d’effectuer un premier tri parmi cette multitude de candidats.

On regarde pour cela le CV et la lettre manuscrite. ( 20 secondes chaque documents).
Réception des candidatures.

Réponses aux non – retenues. Présélection. CV graphologique.

Portefeuille de candidatures. Suite sélections. Graphologie plus détaillée.

Convocation. Entretiens, simulations de tests.

Sélection des ¾ des candidats.
Réponses aux candidats

Non retenues. Présentation de la hiérarchie. Entretien.

Embauche.


    1. – Les méthodes de sélections des candidats.


Aides à la décision = affaires de spécialistes.


  • L’analyse graphologique.

  • La mise en œuvre des tests.

  • La discussion de groupe.

  • L’interview ou entrevue de recrutement.

  • La simulation.


3 – La gestion des entrées dans l’organisation.
3.1 – L’intégration du nouvel arrivant du poste.
Réussite d’un candidat dans un poste  Bonne intégration.

3.2 – Le coût de l’intégration.
Le recrutement est une opération coûteuse. Les éléments constitutifs du coût d’embauche (frais de recrutement, coût de l’intégration, coût de la formation). Ceci aboutit à une courbe d’apprentissage qui dure en moyenne 12 mois. Si on se trompe de profil, on perd environ 18 mois pour un poste à haute qualification.

Le niveau des coûts d’embauche sont les coûts fixes, les coûts variables d’embauches.
Chapitre 2 : la classification et le recrutement.

I – La classification.
A – Introduction.
C’est un outil de référence pour positionner un poste et c’est la clé de la rémunération.  Référence : conventions collectives (règlent l’organisation des employés au sein de l’entreprise avec le code du travail, et les accords d’entreprise).

Portée juridique de la classification , qualification / salaire : base du contrat de travail.
B – Rappel historique.
 Classification Parodi (1945).
- Description des postes  classement des postes.  Détermination de la rémunération.

 Méthode des critères classant. (années 1970).


  • Définition de niveau de qualification : causes

  • Modification des contenus des emplois existants.

  • Apparition de nouveaux emplois non couverts par la classification Parodi. (informaticiens)

  • Depuis 1971 : révision des classifications tous les cinq ans.


Critères à prendre en compte


  • Autonomie.

  • Connaissances requises.

  • Aptitudes physiques.

  • Conditions de travail.

  • Responsabilités.


 Critères = points.
Tendance actuelle des entreprises  Gestion active de leur système de classification reliée à leur stratégie.  Critères spécifiques à l’entreprise.
 Classification par compétences (années 1980).
Evolution des classifications  besoins de l’entreprise et capacités des salariés.

 C’est du management par les compétences.

 Hiérarchisation par les compétences ou en devenir de la personne.
C – Passage d’une classification « logique de poste » à une classification « logique de compétence ».
 Classification outil central de la GRH ? Outil obsolète ou rarement applicable dans l’entreprise. Nécessité de compléter par accord d’entreprise.

 Approche par la gestion, par les compétences, utile pour la formation, mais pas pour la classification ? Négocier pour régler les conflits.

 Classification inadaptée ? mais surtout ne pas y toucher.

Classification adaptée si consensus et projets personnels dans l’entreprise

Classification inadaptée dissensions.

 Classification trop précise : quelles conséquences ?

Déqualification ou surqualification à terme.

 Suppression de la catégorie cadre ?

Tendance à s’organiser vers des groupes de travail quasi – autonomes.

Lignes hiérarchiques raccourcies et allégées.

Distinction agent de maîtrise / cadres  Disparition à moyen terme.

 Internalisation des activités et classification ?

Fusion maîtrise et cadre.

 Classification utile pour la GRH à moyen terme ?

Classification idéale : outil qui permettrait au DRH et au manager de positionner le salarié d’une manière cohérente avec ces contributions, les besoins et les possibilités de l’entreprise.

 Maintien durables des classifications actuelles ?

Non car évolution technologiques  outils de gestion dynamique des personnes  logique de compétences.
II – Politique de rémunération.
A – Bâtir un système de rémunération équilibrée.

Poste de travail  Façon d’occuper le poste  Potentiel de l’individu  Apprentissage sociaux.
 Système de rémunération = triple équilibre.

Masse salariale  Compétitivité externe  équité.

 Système de rémunération   Système contrainte liées.

 Système dynamique et évolutif.
 La rémunération du poste : procédure d’évaluation.
Evaluation d’un poste = importance relative du poste dans la structure et sa contribution dans l’obtention des objectifs de l’entreprise.

L’évaluation du poste se fait selon la finalité du poste et les aptitudes nécessaires dans le poste.

Plusieurs méthodes d’évaluation ;


  • Pyramide des postes.

  • Degré d’autonomie.

  • Méthode HAY.


Méthode HAY  Compétences, initiative créatrice, finalité.
Bâtir un système de rémunération dynamique et équilibrée.
Rémunération en fonction de la performance personnelle, c’est en réalité la rémunération au mérite.
B – Maitrise de la gestion et de la masse salariale.
La masse salariale est inerte, effet de report. (conséquences des augmentations de salaire).

C – Conditions d’une politique de rémunération.
Salaire Fixe = Salaire de base + les variables (participation, intéressement)

Avantages en nature = temps de travail.
La rémunération repose sur trois principes :


  • Attirer = connaître le prix du marché et faire une offre globale de rétribution.

  • Mobiliser = transparence et lien avec la performance et les compétences.

  • Fidéliser = Performances et évolution.


D – Une individualisation des salaires pour quel objectif ?
Qu’est ce que l’on paie ?
 L’emploi ou le poste.

 Le grade ?

 La performance ?

 Le potentiel ?

 La compétence ?
Quel est l’effet mobilisateur de l’individualisation
 Incitation à l’effort = capacité du salarié à réaliser l’action demandée ? Bénéfice pour lui – même ? Intérêt du bénéfice pour lui – même ? Equité du système ?

 Fiabiliser l’évaluation = évaluation des productions des faits, disposer de référentiels.

Effet mobilisateur de l’individualisation.
 Rémunérer la compétence. Disposer de référentiels en niveau de réalisation, validation de la compétence, rémunérer les compétences nouvelle passés ou en voie d’acquisition.

 Rémunérer la performance = modèle de rémunération des commerciaux performance = atteinte des objectifs (part fixes/ Part variables).
Rémunération et flexibilité
Individualisation = Flexibilité.

Répartition différente de la rémunération dans le temps.

Evaluation et appréciation.

A – Introduction.
Evaluation / appréciation = Meilleur équilibre possible.
 Les besoins en hommes des structures.

 Les attentes à l’égard du travail.

 Les potentiels et aspirations des personnels.
B – Pourquoi apprécier les collaborateurs.
Appréciation = Première étape de développement des carrières.

Les méthodes d’évaluation des salariés = évaluation libre.

= méthode du choix forcé.

= échelle de rotation.
 Entretien annuel d’évaluation.
C - Entretien annuel d’évaluation.
1 - Objectif de l’entretien annuel d’évaluation.
Créer des liens entre la DRH et le management.

Apprécier le travail et le potentiel des collaborateurs.
2 - La mise en place de l’entretien d’évaluation.
Deux conditions pour sa réussite :


  • Information.

  • Formation des évaluateurs.


Appréciation annuel  Entretien hiérarchique et collaborateurs.
 Résultats obtenus par rapport aux objectifs.

 Objectifs de l’année par rapport aux moyens.

 Evolution du salarié.
Technique de l’entretien  Formation : traiter les peurs.

 Préparation : bilan des 2 derniers mois ? Non.

 Durée 1h ou 1 h 30.

 Conclusion forme écrite : référence pour le suivi.

 Suivi aussi important que l’entretien.
3 – Les résultats de l’entretien annuel d’évaluation.
 Rémunération.

 Formation.

 Gestions des carrières.

 Promotion.

 Points forts / Points faible et corrections à apporter.
4 – Comment réussir l’entretien d’évaluation.
Objectif à se fixer  Réussir l’entretien annuel d’évaluation de mes collaborateurs.
Comment réussir ?

 Comprendre l’objectif de l’entretien.

 Bien préparer ce moment privilégié.

 Créer un échange fructueux.

 Donner la parole aux collaborateurs.

 Remplir le document d’évaluation.

 Assurer le suivi.
Objectif de l’entretien.
 Outil de gestion RH

 Reconnaissance du travail et du potentiel des collaborateurs.

 Construire l’avenir.

 Point clé.
Préparation de l’entretien.
 Fixer la date du rendez – vous.

 Annoncer l’entretien suffisamment tôt.

 Préparer l’entretien.

 Soigner le cadre.
Créer un échange fructueux.
 Mettre son interlocuteur à l’aise.

 S’assurer que le collaborateur a bien préparé l’entretien.

 Fixer les règles du jeu.
Donner la parole au collaborateur.
 Répartir équitablement le temps de parole.

 Aider le collaborateur à s’évaluer lui – même.

 Fixer d’un commun accord les objectifs à venir.
Remplir le document d’évaluation.
 Remplir le document avec le collaborateur au fil de l’entretien.

 Apprécier l’activité de chaque collaborateur par rapport aux missions de l’entreprise.
Assurer le suivi :
 mettre en place un plan d’action pour atteindre les objectifs définis.

 Etre l’intermédiaire de la DRH pour le suivi de l’évolution des collaborateurs.

Mobilité et gestion des carrières.

I – Mobilité.
A – Introduction.
Points clés  - Eviter la sclérose du corps social.

- Offrir des opportunités de carrières.

- Lutter contre les sureffectifs.
B – Formes de mobilité.
Mobilité géographique.
Mobilité

Verticale Mobilité horizontale.

Mobilité d’environnement.
C – Parcours professionnel.
Parcours professionnel :


  • Spécialisation.

  • Manager.

  • Mercenaire.

  • Instable.


D – Conditions de réussite.
Mobilité  Affaires de cadres  Extensions de non – cadres (licenciements)  Mobilité doit s’inscrire dans un projet professionnel.
Mobilité clé de la réussite :


  • Privilégier l’accès aux changements de postes.

  • Il faut que les procédures de sélection soit transparentes.

  • Encadrement capable de jouer le jeu.

  • Fonction RH maîtrisant les procédures.

  • Approches compétences / emplois.

  • Lien entre mobilité horizontale / verticale.

  • Outils pour construire sa mobilité géographique.

 Salarié acteur de sa mobilité.
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