Gestion des ressources humaines








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La Flexibilité.

Développement de la flexibilité :


  • Difficulté de faire des prévisions.

  • Des systèmes productifs qui impliquent des adaptations.

  • Lutter contre le chômage.


Mise en œuvre de la flexibilité :


  • Interne ou externe.

  • Quantitative ou qualitative.

  • Court terme ou long terme.


De multiples possibilités de recourir à la flexibilité.
Est ce que la flexibilité entraîne forcément des améliorations et non pas aussi une dégradation du marché du travail.
 Problématique : quand on parle de temps de travail, c’est faux on devrait parler de la durée du temps de travail, plus logique de parler de la durée de travail que du temps. Les employeurs ne souhaitant pas embaucher car il n’y a pas assez de flexibilité, les employeurs voudrait que les travailleurs travaillent davantage en ayant recours aux heures supplémentaires.

Mais est ce que les salariés sont prêt à travailler plus en étant payer pareil à l’heure ?

Faire travailler plus ? Travailler moins à salaire égal ?

Faut – il aller vers une liberté contractuelle pour le législateur ?
 Aménager la durée légale du travail.


  • Dépassement de la durée légale du temps de travail avec les heures supplémentaires. Ces HS ont été limité à 180 h par salarié et par année. On veut bien qu’il fasse plus d’heures supplémentaires donc on doit déréglementer ce système. Ce qui vont faire des heures supplémentaires, sont des gens qui ont un salaire bas, donc avec une propension à consommer très élevé et donc relance de la croissance. A court terme cela ne favorise pas l’emploi, à long terme peut être. Avant on ne devait pas dépasser ce volume, et donc après on devait embaucher.

Ce dépassement des heures supplémentaires engageait des repos compensateurs.

  • Par l’adaptation aux statuts et à l’activité professionnelle : le statut des salariés peut influencer sur la durée du temps de travail comme avec par exemple, les cadres, les jeunes … (forfait annuel jour, ou heure) Les cadres travaillent selon un forfait et non selon une durée de temps de travail.

La modulation du temps de travail est fondée sur les accords de modulation par branche, ou apport collectif. Il s’agit de faire évoluer le temps de travail en fonction des impératifs de l’entreprise. On peut être amené à travailler 40 h par semaine pendant six mois et 30 h par semaine pendant les six autres mois.

Le travail par équipe est aussi une modulation du temps de travail comme aussi le travail par roulement, le travail en horaire décalé. Il y a aussi le compte épargne temps qui est en place pour les salariés pour leur permettre d’accumuler des droits de congés et de bénéficier de congés plus long. Le compte épargne temps peut être transformé, avec par exemple une prime qui est transformé en capital temps.
 La fin de vie professionnelle :


  • Seniors et contraintes. (santé et sécurité au travail, notion de fin de carrière, sentiment de fin de vie professionnelle). Quelqu’un qui prend sa retraite, aujourd’hui est une personne plus vieille à cause en particulier de l’augmentation de l’espérance de vie. La vie s’allonge, mais le niveau de retraite est toujours fixé à 60 ans. Les travailleurs âgées font l’objet de beaucoup de préoccupation dans les entreprises et depuis 1973, les entreprises mettent en place une politique d’éviction (on vire les vieux pour laisser place aux jeunes) mais aujourd’hui cette méthode n’est plus à l’ordre du jour car il y a trois raisons : pénurie de main d’œuvre (toujours retraite par répartition ?), notion de santé et de sécurité de l’emploi (pénibilité physique et morale), la notion de fin de carrière (peut exister à n’importe qu’elle moment de la vie professionnelle) il faut dissocier la fin de carrière et la fin d’un travail, il faut pas que l’entreprise considère la carrière d’un individu par rapport à son âge. Sentiment de fin de vie professionnelle.




  • Déterminants de la fin de la carrière des séniors.




    • Politique de l’entreprise.

    • Situation de travail.

    • Plafonnement de contenu. (enrichissement du travail, pour le motiver).

    • Plafonnement structurel.

    • Intérêt du travail.

    • L’employabilité.




  • Application dans les RH.




    • Des politiques non discriminatoires.

    • Valoriser leur travail. (en faisant appel à leur vécu et à leur connaissance empirique.)

    • Réfléchir à des parcours professionnels. (notion de tutorat …)




  • Seniors et UE.




    • Accès à la formation. (a partir d’un âge plus de formation.)

    • Qualité de l’emploi. (Bonne condition de travail, et emploi intéressant pour les séniors, avec possibilité d’évolution et d’épanouissement).

    • Incitations financières. (augmentation de salaire pour attirer leur vécu au sein de l’entreprise).

    • Accent sanitaire.

    • Flexibilité de l’organisation du travail.


Il faut donc mettre en place des indicateurs sociaux pour le vieux tout comme pour les jeunes, il faut que l’on puisse connaître les tendances.
 Le management interculturel.
Introduction Le management interculturel s’impose comme une réalité. Un enjeux qui s’articule autour de trois axes, il y a une véritable réflexion dessus. C’est une réalité car on assiste au développement d’échanges de biens et d’hommes, on a à faire, à gérer des cultures différentes, avec ce système de globalisation.


  • La prise en compte de l’inter culturalité est une nécessité pour le management. L’enjeu est de réduire, les difficultés, les incompréhensions, donc d’essayer de rechercher une certaine harmonie au sein des équipes pour améliorer l’efficacité des équipes. Il faut se plier aux autres, pas de côté dominateur.

  • La mise en lumière des incidences, des différences constatées entre les cultures et l’impact sur le management de l’entreprise, on en doit pas constater les différences mais nous devons aussi les accepter. Ils fonctionnent différemment, il faut se plier à cela.

  • Des préoccupations recouvertes, le management international sont spécifiques et variées. En terme d’organisations, de décisions. La facilité d’adaptation et la pertinence des expatriés doit être important, nous devons bien choisir les gens, il ne faut pas tomber sur les handicapés de l’international.


 L’émergence du management interculturel :
Les organisations évoluent de plus en plus à l’international et donc le management interculturel est le management des équipes qui sont constitués d’individus de différentes cultures.
- Une tentative d’acceptation :
Il faut gérer dans les entreprises françaises une importante population d’immigré, en plus des jeunes, des vieux, il faut savoir gérer ce melting pot. Plus concrètement, la culture peut être défini par rapport à tous les rapports que les individus vont avoir, par rapport à ce qu’on appelle les grandes instances, par rapport aux groupes. Comment on se positionne par rapport à l’autorité ? Comment on se positionne entre les hommes et les femmes ? Comment on appréhende un groupe ? Parce qu’elle que soit la situation on aura des groupes qui se positionnent différemment. Il faut avoir le souhait de vérifier l’harmonie entre les actions de management et la culture organisationnelle de l’entreprise dans laquelle nous sommes.


  • Pour un triple intérêt :


Le première intérêt, la mise en valeur des références collectives et sociales va déterminer les comportements et les pratiques du management.

Les actions de management par rapport aux situations observées.

La compréhension des comportements pour une meilleure implication des salariés.


  • Au sein d’entreprises :


Tout ceci se fait dans des entreprises multiples, ceci sera différent selon le type d’entreprise, national, local ou international. On peut tracer des grandes lignes, mais il ne peut pas être dissocié de la culture de l’entreprise. Le management culturel doit reposer sur la culture d’entreprise.
 L’importance de la population immigrée ou étrangère dans la population active :


  • Les formes de l’immigration :


A quelle immigration a – t – on à faire ? Est ce qu’on en présence face à des personnes ayant quitté leur pays pour des raisons économique ou devant des personnes qui bougent ? Motivations différentes ainsi que cultures différentes. Les entreprises françaises se placent de plus en plus dans un management interculturel.


  • Facteurs de différenciation.


Ce qui est important c’est la culture sociale, pour d’autres c’est la culture national et encore pour d’autres, c’est la culture de l’entreprise. Il faut donc éviter les amalgames, les généralisations. Les africains comme les asiatiques sont aussi différent entre eux et que les européens entre eux. On est tous différents et on possède tous des similitudes. Ce qu’il faut comprendre, c’est que la diversité culturel existe mais qu’il existe aussi de nombreuses similitudes entre chaque homme. Dans les facteurs de différenciation, on a la religion (naissance du mercantilisme) ; la famille (pays nordique plus facile de prendre des congés parentaux) ; l’histoire (sentiment de supériorité des occidentaux) ; les relations de pouvoir (est partagé l’idée dans le monde que les inégalités sont naturels) ; les héritages de l’idéologie (colonisation) ; les effets climatiques ; les modes de raisonnement et de management ; le choc des générations.
 L’animation flexible des équipes interculturelles.


  • Animation et style de management.


L’animation des équipes ne peut se concevoir sans cohérence avec le style de management. Mais, il faut que la réussite soit dans les mains du manager et de son mode de leadership, celui qui fera la réussite du management interculturel est le manager. Ce management n’est pas une spécialité car il y a des contraintes qui sont spécifiques à la culture, ce sont toutes les contraintes de différenciation. Les contraintes liés à la culture va faire que l’individu aura une représentation de l’entreprise particulière, mais vous, il faudra que l’on obtienne la coopération de touts les membres. Il faut prendre en compte les constantes liées à la nature humaine, c’est à dire le rapport à l’autorité, il faut se faire respecter. La diversité culturelle peut être considérée qu’elle peut augmenter l’efficacité, la productivité des équipes ; en réalité la complexité des processus à mettre en place nuit un peu à la réalisation de l’attente.

Les équipes interculturelles vont gagner car,


  • il y a la domination, dans la situation de domination, on a un groupe majoritaire qui impose son mode de fonctionnement en occultant toutes les autres cultures.

  • Le compromis consiste quand l’on a plusieurs cultures de ne prendre en compte que les idéaux communs.

  • La synergie, elle s’appui sur des similitudes et les différences sont considérés comme des complémentarités.


La domination elle peut présenter une réelle efficacité à court terme, dans la mesure ou les managers sont présents et assurent leur mission d’encadrement.

Le compromis, il est en permanence menacer, par les risques qui sont liés à la reconnaissance de la pression culturelle la plus forte, voire à l’acceptation d’une certaine forme de communautarisme.

La synergie est de loin le mode fonctionnement le plus efficace, car c’est celui qui rejette le moins et donc la synergie est favoriser par la réunion de plusieurs conditions, il faut que dans le groupe il y est une mission innovatrice, il faut qu’il y est reconnaissance explicite des différences, il faut qu’il y est abolition des barrières linguistiques. Il serait peut réaliste de favoriser simplement un travail en équipe, il ne suffit pas à provoquer l’adhésion de tous.


  • Le rôle de l’encadrement de proximité.


L’entreprise qui va réussir à l’international est une entreprise qui parvient à implanter des cadres internationaux qu’elles que soient la nationalité, qui arrivent à assimiler la culture locale. Il faut vivre à peu près de la même façon que les autres avec qui nous travaillons, il faut éviter de conserver la totalité des avantages des expatriés et cela est très dur. Le rôle de la hiérarchie n’est pas tant d’obtenir un rendement, l’objectif est de construire avec les individus un véritable savoir faire, des compétences.


  • Les solutions individuelles


En terme de GRH, de plus en plus les entreprises recherches des cadres à compétence multi – culturelle, c’est un cadre qui peut travailler au jour le jour avec différents interlocuteurs étrangers. Les profils internationaux doivent comporter des compétences interculturelles.

On a cinq profils :


  • Les handicapés de l’inter – culturel, ceux qui ne peuvent s’investir dans des échanges avec des cultures différentes, cela resteront dans leur entreprise, dans leur hôtel, sans vivre avec leurs nouveaux pays, ils vivent comme avec un guide touristique, ce sont souvent des experts, des ingénieurs chargés d’un projet très précis et qui limitent volontairement leurs relations.

  • Les amnésiques de l’interculturel, ils prennent en compte la nouvelle culture mais n’y voit rien d’intéressant, car ils ont une forte résistance intellectuelle qui les empêchent de penser à d’autres cultures. Ils ne veulent pas succomber à une autre culture.

  • Les clairvoyants de l’interculturel, ils sont très ouvert vers l’extérieur, ils essayent de comprendre d’analyser leur expérience et ils sont capables d’émettre des hypothèses quand aux comportements des étrangers. On retrouve des intellectuels, des membres de l’ONG, des coopérants …

  • Les blazés de l’interculturel, pas de différence avec d’autres cultures, le monde est plat, la figure certain sont des grands reporters, des grands voyageurs.

  • Les convertis, ils adoptent le cadre de référence de la culture ou il vive, ce qui signifie qu’ils donnent l’impression d’avoir perdu leur propre culture et ils revendiquent leur nouvelle appartenance.


En terme de compétence, les clairvoyants doivent être privilégiés tout en sachant que les convertis sont très intéressants. On peut noter que la mauvaise perception du temps, la mauvaise perception de l’espace, la mauvaise perception de la courtoisie, vont nuire à la productivité du travail dans ces entreprises et vont perturber les relations humaines. Il faut accorder de l’importance aux règles de savoir vivre, aux codes vestimentaires, et savoir repérer ces codes.

La conception de l’espace est une donnée naturelle, les latins vont aimer être plus proche les uns des autres que les japonais. La communication va être structurée en occident, on parlera de la palabre en Afrique. On a aussi la communication oculaire, mais celle – ci peut être mal prise en Asie par exemple. Le rapport aux corps est à mettre en liaison avec le vêtement et la notion de pudeur vestimentaire. On a enfin, le tutoiement, qui fait parti des illusions managériales des années 1980. le tutoiement a l’objectif de faire disparaître les barrières, mais la hiérarchie existe toujours.

Il faut développer chez les managers, une capacité interculturelle, mais elle repose sur une démarche personnelle et dynamique du manager.
Sur quoi peut s’appuyer cette démarche, quelle type de manager sommes – nous et deviendrons nous ?

On veut quoi une carrière internationale ou non ? Comment j’appréhende les stéréotypes ? Est ce que le salarié pense qu’il y a un peu de vrai sur les stéréotypes que l’on a ?

 Quelques exemples en guise de conclusion :
Si je fais référence à des religions, certaines prônent le fatalisme, mais s’il y a un accident, c’est Dieu qui décide donc aucun intérêt de mettre le casque.

La famille, la solidarité familiale est une valeur forte, un proche de moi est en recherche d’un emploi, on va le booster pour rentrer dans l’entreprise.

L’histoire, on se rend compte que l’expatriation, la méconnaissance par le manager de l’histoire du pays est un affront pour les populations que nous devons diriger.

Enfin, le climat, les contraintes climatiques ont une influence très forte sur les activités des personnes. On doit adapter les horaires des travails en fonction des travailleurs.
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