Gestion des ressources humaines








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II – Les cadres de l’action syndicale.
Histoire et évolution récente des différents syndicats français ( CGT, CFDT, FO, CFTC, CGC, UNSA…)
FSU, fédération sociale de l’unité. Il existe dénombrable syndicats indépendants.

 La CGT est dirigé par Bernard Thibault, elle regroupe 700 000 adhérents dont 200 000 retraités. C’est environ 30 % des suffrages exprimés lors des élections des prudhommes. Créé en 1895. Mais il a connu beaucoup de division en particulier avec le FO. Aujourd’hui, la CGT essaie de réintégrer une vision de négociation avec les patrons et non une vision de contradiction. Certains sont encore très marqué au parti communiste dentant.

 La CFDT, confédération française démocratique du travail, c’est François Cherrec le président avec 850 000 adhérents avec 100 000 retraités. Elle a perdu beaucoup d’adhérents entre 1975 et 1995 car il y avait un manque de réaction face aux problèmes de la société. Les adhésions semblent tout de même en hausse aujourd’hui. Environ 25 % des suffrages. Elle est issu de la CFTC qui date de 1964, déchristianisation. Elle a été marqué par son côté auto – gestion, mais aujourd’hui, c’est un syndicalisme moderne qu’elle incarne.

 FO, force ouvrière, est dirigé par Jean Claude Mallit, elle compte 300 000 adhérents. Elle représente 18 % aux élections des prudhommes. Ils sont né de la CGT en 1967, ce sont les adhérents qui était contre la politisation de la CGT. Ce sont des réformateurs, mais les années Blondel, on mis au jour le Trotskisme.

 La CFTC, (confédération française du travail chrétien) est dirigée par Jacques Voisin. C’est 100 000 adhérents et ils ont une représentativité de l’ordre de 15 %. Elle se réfère à la morale chrétienne et c’est un syndicat réformiste. Sa représentativité est faible.

 La CGC, (Van Craeynest) confédération française de l’encadrement (CFE) Ce sont des VRP et des commerciaux qui adhèrent à ce parti. Une représentativité de 6%. Elle a été créée en 1984.

 L’UNSA, union national des syndicats autonome, c’est Alain Olive son dirigeant. Issue de la Fen et de FO. Ils ont 300 000 adhérents. Il est surtout présent dans l’administration mais elle n’a pas obtenu la représentativité au niveau national. Créé en 1993, à la suite de l’éclatement de la FEN. C’est un syndicalisme pragmatique.
Les cinq centrales représentatives au niveau national sont les cinq premiers.
 Leurs attitudes, les plus courantes :


  • Les syndicalismes sont tournés vers eux – mêmes. (défendre leur propre intérêt, « je suis syndicalisme pour moi »).

  • D’autres sont tournés vers la direction. (trois types, il y a les jaunes, ce sont les salariés qui prennent fait et causes pour l’employeur, ils sont tournés vers la direction, mais il y a aussi les idéologues, il considère que la direction est l’adversaire centrale de l’entreprise, il faut être violent avec eux, mais nous ne devons pas omettre, les bons conseilleurs, ils savent tous sur les dossiers et ils se présentent en tant que conseilleur de la direction, juste milieu).

  • D’autres tournés vers les institutions. (Ce sont les syndicalistes qui sont juristes. Ils passent systématiquement toutes les décisions par rapport au droit, ce sont les institutions qui garantissent le droit).

  • D’autres tournés vers les salariés. (Ils sont dévoués aux salariés, ils sont souvent présent dans les conseils des prudhommes, ils sont vraiment un porte parole de l’aval, des employés).


 Le syndicalisme au centre d’un système d’acteurs : les attentes des différents acteurs.

Le syndicalisme a souvent un système relationnel beaucoup plus grand qu’un simple manager.

Le syndicalisme possède différents clients auxquelles il doit une prestation en retour, ce sont :


  • Les salariés.

  • La direction. (partenaires ou adversaires).

  • Le DRH.

  • Les responsables syndicaux. (des concurrents potentiels).


Il faut en fait accroître sa part de marché. C’est la mondialisation des syndicats ainsi que sa marchandisation. Les sections syndicales sont quasiment aptes à survivre avec les cotisations. Ils ont des moyens.
Le syndicalisme a à la fois des partenaires et des adversaires mais aussi des adhérents, ainsi qu’une structure syndicale. Ils ont des alliés comme les autres syndicats, la presse … Ils doivent tourner et faire face à ces différents acteurs.
Le syndicalisme doit être proche ainsi qu’efficace, mais il espère aussi une forte adhésion.

La direction souhaite trouver des interlocuteurs aptes à comprendre les enjeux de l’entreprise.

Les DRH souhaitent avoir des relations avec les syndicats donnant donnant. Ce qui pose problème, c’est quand les responsables changent, il faudra refaire tout le travail.

Les responsables syndicaux, espèrent obtenir une augmentation de leur part de marché.

Les attentes de la maitrise de proximité sont marquées par une certaine ambivalence car syndicalisme et agent de maîtrise sont en compétition pour avoir du respect face aux salariés.
 L’origine du pouvoir du syndicalisme.
Il acquièrent de l’influence dans la possession d’une compétence, c’est à dire quand il connaît tous les rouages de l’entreprise et quand il sait résoudre les problèmes que les salariés ont. Il aura donc du pouvoir.


Ils obtiennent du pouvoir dans la maitrise de leur relation avec leur environnement. Comment sont – ils perçu à l’extérieur de l’entreprise ? Ils doivent avoir une capacité pour utiliser les moyens de communication, cela leur permet d’obtenir du pouvoir, dans la connaissances des réseaux informels qui structure l’entreprise, ainsi que dans leur capacité à mobiliser les salariés pour faire aboutir des revendications.
III – La baisse d’influence des syndicats.
On assiste à une baisse de la représentation syndicale dans les entreprises françaises.

Mais on ne peut pas généraliser mais ce sont des exceptions. C’est embêtant car c’est de l’avenir des relations sociales qui l’en va. Or nous sommes dans une économie libérale avec non introduction de l’état dans l’entreprise, or les syndicats sont moins nombreux, c’est un paradoxe. Relations unilatérales.
 Causes.

Constat des DRH ; Les représentants du personnel sont souvent peut compétant et déconnecter des réalités économiques. Leurs motivations relèvent plus de la recherche d’intérêt personnel que la recherche d’intérêt collectif. Ils sont recrutés parmi les salariés dont l’environnement professionnel sont bouchés. Ils sont peu performant dans leur travail et dans leur travail syndical.
Les enquêtes de climat social confirment largement ce diagnostic car elles nous disent que la baisse d’influence des syndicats est du à un déclin des idéologies. Ce ne sont plus des militants avec un idéal. Les petits avantages matériels, les petits sentiments de pouvoir attirent les convoitises et donc les médiocres. Une attitude hostile de l’encadrement de proximité. Un statut juridique protecteur mais simplement à court terme et non à long terme.
 Les conséquences.

Incapacité croissante des représentants du personnel à jouer le rôle d’intermédiaire entre les patrons et le personnel. Ils ne peuvent pas faire passer les objectifs des patrons.
Incapacité à intervenir sur le fond, il s’intéresse plus à la forme qu’à leur travail. Une certaine judiciarisassions des relations syndicales.
Incapacité à négocier dans de bonnes conditions car il ne maitrise pas les techniques de négociation et donc il y a des comportements violents.
 Les solutions.


  • Eviter la constitution de situations incontrôlées.

  • Eviter la discrimination rampante venant de l’encadrement de proximité. (l’encadrement considère souvent les délégués comme des perturbateurs et donc cela n’encourage pas des types brillants dans cette voie).

  • Valoriser et responsabiliser les fonctions de représentation. (Il faut en faire une fonction utile)

  • Favoriser la relève.



La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.

Introduction :
Quand on parle de GPRH, se pose une question centrale, celle de l’anticipation. Il faut anticiper les événements, les besoins, et il faut construire une logique entre ces deux facteurs à un horizon temporel donnée (au maximum 5 ans).
Il y a différents modèles :


  • Avant 1975, on était dans la planification stratégique, qui dit forcément une planification à moyen terme (3 ou 4 ans), on étudie les caractéristiques de l’environnement, on se donnait des objectifs et on essayer d’y arriver. Les problèmes arrivent vers ces années pour l’apparition …

  • De la GPE. On gère alors un effectif mais on a un souci de mettre en parallèle les individus et les emplois. On tient compte des aspirations des salariés et les aspirations des entreprises.

  • Dans les années 1990, on arrive à la GPEC, on s’intéresse aux emplois de manière qualitative et individuelle. La gestion est prévisionnelle mais aussi à court terme, l’enjeu est de maintenir l’employabilité des salariés.


On constate à partir des années 1970, des licenciements massifs, et on aurait du les voir. Une loi de 1989 oblige les entreprises, à informer, à consulter les CE en matière d’évolution des emplois et en matières d’évolution des qualifications. On doit donc faire des prévisions, et on doit mettre en place des actions de préventions, de formations, pour adapter le personnel à leur emploi. (Notion d’employabilité). Cela devient une nécessité.

La circulaire de 2004 précise les aides octroyés aux PME pour mettre en place des actions de GPEC.

La loi de 2005, la loi Borloo, institue l’obligation pour une entreprise de plus de 300 salariés à négocier tous les trois ans sur trois points, (comment j’informe et je consulte le CE, la liaison entre stratégie de l’entreprise et effet sur les emplois et les salaires, la mise en place de la GPEC et de bilans de compétence, validation d’acquis.)
I – L’approche méthodologique de la GPEC.

Les phases de la GPEC :


  • Analyse des besoins de l’entreprise. Analyse des ressources.

  • Analyse de l’environnement et des choix stratégiques / Inventaires des ressources disponibles.

  • Analyse des écarts, (emplois, effectifs, qualifications).

  • Mise en place d’un plan d’action. (formation, licenciement, recrutement, mobilité).


II – GPEC, évaluation du personnel.
 Notions et concepts :

Système de notation avec la notion de subjectivité et donc de risque d’iniquité ainsi qu’un sentiment de frustration. L’appréciation soulève de nombreux enjeux dans l’entreprise et ces premières formes de notations sont apparues au début du XX ème siècle. C’est la hiérarchie qui note, elle a été rendu obligatoire avec comme partout ailleurs des aberrations. La notation au mérite pose des problèmes en particulier dans les administrations pour les fonctionnaires. Cette notion passe mal et on parle alors d’évaluation des performances.
L’évaluation des performances a succédé à la notation, on parle alors de quantification d’un ordre de préférence entre les individus. Elle a donc une connotation d’objectivité assez forte mais qui sous entend la création de critère d’évaluation.
La notion d’appréciation se démarque de cette vision objective, il restitue l’appréciation dans une forme de subjectivité, c’est un processus de jugement du personnel qui va être systématisé dans une procédure, laquelle comporte et les règles et les conditions. Cela prend la forme d’un entretien annuel d’évaluation (l’EAE). On instaure un dialogue qui doit permettre de résoudre toutes les difficultés qu’un salarié peut avoir avec son employeur. Sous cette difficulté inhérente, on pose donc des objectifs pour l’année.

« Les démarches d’appréciation du personnel sont devenu un must de la panoplie du manager moderne. Mais les études montrent que cet outil est souvent mal accepté ou mis en place de manière non – conforme aux ambitions qui avaient précédé celle – ci. »
 Les objets de l’appréciation.

Elle porte toujours sur des personnes ou des groupes et le principal objectif est la performance et le potentiel.
Apprécier les performances revient à analyser comment une fonction est rempli. Elle porte principalement sur les activités réalisées mais les appréciations qui portent sur ça on tendance à être omis car c’est en fait un contrôle de conformité. Elle porte sur le comportement du titulaire d’un poste, c’est à dire sur les effets observables de sa façon d’agir, mais cette évaluation est subjective car cela suppose des inférences plus ou moins contrôlé entre l’observation et les suppositions de ces aptitudes. Le résultat c’est en fait l’aboutissement du travail. Cette expression est beaucoup plus objective mais comment mesurer les résultats dans les fonctions managériales ?
Apprécier les potentiels, consiste à évaluer la capacité probables pour un individu d’assumer dans un avenir proche une fonction qui va nécessité des compétences non mise en œuvre dans le poste actuel. On établit un diagnostic sur les possibilités d’évolution professionnelle de l’individu. Ce type d’appréciation se fonde sur des éléments subjectifs tel que les compétences, les aptitudes et les capacités.

La compétence n’est pas une capacité car une capacité est une disposition générale applicable à toutes situations. Ce n’est pas non plus une qualification ni une qualité personnelle. La compétence ne se voit pas car c’est le résultat de plusieurs dimensions découper en savoir, savoir faire, et savoir être que l’on peut mettre en œuvre sans apprentissage nouveau. C’est un concept pluri dimensionnel, qui fait référence à un savoir agir. Elle va donc s’apprécier individuellement et met l’accent sur ce qui différencie les individus et est toujours contextualisé. Il n’y a donc pas de compétence absolu.

 Les outils de l’appréciation.

Il y a plusieurs outils :


  • Les guides d’entretien support classique qui permet de baliser les points qui seront aborder lors du face à face avec le salarié et le patron. Il y aura des grilles, des critères qui doivent permettre une relative objectivité qui permettent aussi de comparaître les individus les uns aux autres.

  • Le bilan de compétence. Il s’agit dévaluer en cours de carrière, les compétences globales d’un individu ainsi que ces motivations ainsi que ces aptitudes qui ont été acquises à travers son expérience professionnelle, personnelle et sa formation. Il se réalise pour différentes raisons, dans le cadre d’une probable ou éventuel évolution de carrière, il se réalise dans les phases de reconversion, et une loi de 1991, accorde à tous salariés d’au moins 5 ans d’expérience, un bilan de compétence.

  • L’appréciation à 360° ou à 180°, c’est une appréciation qui rend compte de tout le travail de l’employé. Les collègues vont aussi vous apprécier avec la hiérarchie, les clients, les fournisseurs, tout le monde donne son avis sur l’individu. Si on reste au 180°, il est possible que l’on ne prenne pas en compte les acteurs extérieurs. Cette forme est bien adaptée pour les entreprises non hiérarchiques. On peut aussi proposer des actions de coaching. Elle permet un regard plus complet et plus objectif mais, le problème est que cette méthode est couteuse et longue.

  • L’assesment center ou le bilan comportemental. Cette méthode est né aux Etats – Unis. On examine ces capacités de leadership, de résolution de problème. On regarde en situation ou en cas réel.

  • L’accompagnement individuel ou le coaching. Il s’est développé par analogie au développement des équipes sportives. Mise en parallèle des équipes sportives et des équipes au sein du travail. On veut faire progresser un individu en l’analysant tout au long de ces décisions, comme les athlètes dans les équipes sportives.


Le choix de ces outils dépend donc des objectifs réels de l’entreprise mais aussi, du calcul d’opportunité qui s’arbitre entre les coûts du salarié et de ce qu’il apporte réellement à l’entreprise.
 Les différentes logiques de l’appréciation. Il y a trois logiques différentes.


  • Une logique de différenciation.

  • Une logique de pilotage des performances.

  • Une logique d’intégration.


La différenciation a pour fondement théorique le taylorisme, c’est en réalité l’OST, le management scientifique. Elle a pour objectif de favoriser des informations pour ensuite favoriser l’individualisation de la gestion du personnel. Les objectifs sont de différencier les parcours des individus selon leur mérite. Les pratiques de la gestion des ressources humaines sont donc fondées sur l’équité, la motivation et la récompense individuel en fonction de ces critères.
La logique de pilotage des performances a pour fondement théorique la direction par objectif. Sa fonction est donc de favoriser un pilotage par influence des comportements et ses objectifs sont de fixer des objectifs destinés à orienter les comportements, pour améliorer les performances. La motivation a pour but de clarifier les tâches et les responsabilités au sein de l’entreprise.
La logique d’intégration, a pour fondement théorique l’école des relations humaines, par conséquent elle repose sur la communication entre les responsables et les managers ainsi qu’au sein d’une équipe de travail. Son objectif est de favoriser la circulation de l’information et surtout d’améliorer les relations hiérarchiques. La motivation au sein de cette logique est tout simplement la satisfaction, la reconnaissance et la valorisation des individus individuellement.
 Les difficultés et les échecs de l’appréciation.

Le taux d’insatisfaction élevé pour la notation est un facteur de l’échec ou des difficultés que rencontre l’appréciation. En effet, une entreprise sur deux considère que l’évaluation est inefficace aux Etats –Unis. (En France, ce taux est de 80 %).
La différenciation suppose la capacité de constituer une information positive sur les performances comparées des différents acteurs de l’entreprise. Les outils n’aboutissent pas à améliorer la fiabilité de l’objectivité de l’employeur. On se rend compte que les stéréotypes affectent les jugements des employeurs avec en particulier leurs biais cognitifs.
Le pilotage des performances est rendu elle aussi délicate par la difficulté d’élaborer des objectifs concrets. Dès qu’on s’éloigne d’actions concrètes et plus sa mise en place est compliquée. La quantification des objectifs si elle ne repose pas sur des informations parfaites peut conduire à des aberrations.
La dimension intégrative, elle repose sur l’idée d’une communication transparente entre le responsable hiérarchique et chacun de ses collaborateurs. La recherche de communication et de transparence est difficilement compatible avec l’existence d’un jugement. En cas de jugement négatif, les conséquences émotionnelles chez l’individu peuvent être considérables.
Les responsables hiérarchiques ont tendance donc soit à opacifier les décisions soit à neutraliser leur capacité d’évaluation. C’est le principe de classement imposé.

En conclusion, l’évaluation doit être transparente, soit la présence d’une subjectivité mais en étant objectif, et comprise, c’est à dire que la décision doit être motivée et justifiée et surtout que l’individu l’a comprenne en tant que tel et non en tant qu’un jugement avec la présence de stéréotypes.
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