Gestion des ressources humaines








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A – Notions et concepts.
 L’émergence de la fonction personnelle :
Que l’on parle de négociation avec les syndicats, de recrutement, on est dans la gestion des ressources humaines. Donc on est dans un domaine très vaste qui regroupe plusieurs postes. La préoccupation des ressources humaines est phénomène plus ressent qui date des années 1970 après la création des ressources humaines. (Préoccupation et vocabulaire année 1970)
L’origine de la création de la fonction personnelle a deux facteurs :


  • La croissance de l’organisation.

  • Les contraintes que cette organisation est amenée à supporter.


Un service personnel apparaît dès que l’organisation prend une taille importante ne permettant plus une bonne fonction personnelle. Dans un premier temps cette fonction était uniquement administratif (embauche, paye et licenciement) et puis la deuxième étape de la fonction, c’est qu’elle s’est personnalisé autour de certains métiers plus spécifiques comme le recrutement, la formation …

Ce qui fait que l’aspect administratif est passé au second plan. L’apparition d’une fonction personnel est attribué à la nécessité d’adapter l’organisation à plusieurs contraintes :


  • Contraintes économiques.

  • Contraintes juridiques.

  • Contraintes sociales.


La contrainte économique, il s’agit de rationaliser l’administration du personnel c’est à dire être attentif des investissements dans les individus, recruter, former une main d’œuvre efficace.
La contrainte juridique est en fait du au développement du droit qui a compliqué le travail des DRH avec les loi Auroux, et il a fallu maitrisé parfaitement tout le domaine juridique sur les plans du licenciement, de l’embauche …
L’aspect social, l’entreprise apparaît comme une micro – société au sein duquel on aura des gens qui travaille ensemble avec leur propre problème. (notion de paternalisme).
 Le développement des ressources humaines.
Une transformation est apparu après le choc pétrolier, car jusqu’à cette période les ressources humaines on suivi l’évolution de l’organisation. A partir de cette date, au pire, elle l’accompagne, au mieux elle dirige le développement de l’organisation. Cette branche pilote l’organisation, et devient donc un poste stratégique. On parle alors de management et de directeur des ressources humaines et non plus le chef des ressources humaines. On fait donc appelle à un spécialiste qualifié, un vrai professionnel des ressources humaines ; il est capable d’appréhender des logiques individuelles et collectives et il est capable d’avoir une vision stratégique de l’organisation. C’est le passage d’une gestion de DRH, à la gestion d’une personne, la personne et ses émotions deviennent les sources de la performance.
B – Un statut organisationnel.
La question du statut des ressources humaines peut se comprendre avec deux questions :


  • La fonction RH est – elle un instrument de la gestion au service du reste de la structure ou une institution autonome ?

  • Quelle forme organisationnelle peut – elle prendre dans l’organisation ?


Réponse à la question 1 : Une évolution temporelle.
La question centrale de l’autonomie ou du contrôle ne s’est pas toujours posé. Avant 1916, la vision qui domine, c’est la fonction personnelle sans chef du personnel car on n’est là simplement pour le recruter et le payer, sans plus. Cette fonction n’était pas seule mais incorporé avec d’autres activités comme le service comptable … La fonction est sous un contrôle administratif stricte.
Puis petit à petit après la première guerre mondiale jusque dans les années 1970 et 1980, on voit la fonction RH se développé. La fonction est centralisée et surtout destiné à régler les problèmes administratif et juridique.
A partir des années 1980, les services personnels sont changés par une direction qui bénéficie d’une plus grande autonomie.
Il y a donc trois visions qui se suivent :


  • Une vision opérationnelle. (paye, recrutement)

  • Une vision tactique à court terme.

  • Une vision stratégique.


Les cinq configurations types par rapport au contrôle ou à l’autonomie de cette fonction RH.

Ce sont les suivantes :


  • Le modèle arbitraire ; il est caractérisé par l’absence de tous critères de la fonction et par la prédominance de l’informel, la GRH est dépendante de la volonté du patron.

  • Le modèle objectivant ; dans ce modèle, vont prédominer les critères impersonnels et les règles. La GRH est donc bureaucratique et dépersonnalisé (on gère un stock).

  • Le modèle individualisant ; il est fondé sur une personnalisation du lien salariale. Elle va avoir des marges de manœuvres importantes qu’elle va appliquer selon la motivation des salariés.

  • Le modèle conventionnaliste ; c’est une convention, un contraint, un accord, ils se mettent d’accord sur les critères de leur existence, par exemple, on peut définir comment les gens vont pouvoir évoluer dans leur poste selon des normes.

  • Le modèle valoriel ; ce sont les valeurs communes qui valorisent les individus, et le rôle de la fonction RH est donc largement implicite et vise à véhiculer les valeurs de l’entreprise auprès des salariés.


Ce statut évolue à la fois dans le temps et dans l’espace.
Réponse à la question 2 : La décentralisation.
La problématique de la décentralisation repose sur le postulat que le partage de la fonction RH constitue une plus grande efficacité dans les décisions qui sont prises. Cette vision des choses supposent quand même un contrôle permanent, un encadrement dans la gestion du personnel.

La question du partage de la fonction, se heurte à des difficultés qui sont inhérentes à un pilotage partagé des ressources et notamment à des problèmes d’équité. Si on veut décentraliser pour gagner en efficacité, il faut préciser quelles aspects de la fonction DRH, on va décentralisé. Ce qui va faire le choix, c’est le niveau de complexité de l’organisation et des objectifs à atteindre. Par exemple, dans une entreprise en réseaux va correspondre une fonction des RH centre d’expertise.

La dichotomie entre autonomie et contrôle fait émerger une situation paradoxal, si la fonction est stratégique, elle doit avoir du pouvoir dans et sur l’organisation, mais si la fonction est importante rien ne doit échapper à la direction et donc elle doit être contrôlé et centraliser. Il doit y avoir un juste milieu.
C – Les aspects stratégiques de la fonction.
Déterminer si la RH est stratégique revient à se demander quelles sont les missions de la RH ? Le concept de stratégie revient à une inscription dans le long terme des RH et elle s’inscrit avec pour objectif, avoir un plus, un avantage, par rapport à la concurrence. Cela suppose une réflexion sur les mission de l’organisation par rapport au environnement (GPEC) tout en tenant compte de nos ressources, de nos compétences, de la culture organisationnelle.

Si la GRH devient stratégique, c’est tout d’abord


  • Pour des raisons financières. Le coût de la main d’œuvre représente parfois plus de la moitié des coûts.

  • Tertiarisation des organisations. La tertiarisation accrue des organisations conduit ces mêmes organisations à centrer son fonctionnement avec les relations clients. La fonction RH est donc au cœur du dispositif et va être charger de diffuser ces mots d’ordre du management stratégique à travers toute l’organisation.

  • GPEC, développement organisationnel, climat social, conditions de travail. La GRH va s’inscrire dans une logique stratégique à partir du moment ou la mission s’inscrit dans le temps et dans l’espace.


La GRH stratégique devient la GRH intégrée à l’organisation. Considérer la GRH comme stratégique revient à remettre en cause l’indépendance de cette fonction au profit de la démarche stratégique de l’entreprise. Cela conduit à banaliser les missions spécifiques de la GRH.
La question principale devient le rapport entre la stratégie et la structure c’est à dire à la controverse entre ceux qui sont les théoriciens de la contingence et Chandler qui dit qu’il y a un lien entre l’organisation et la stratégie. Enoncer que la GRH est stratégique revient à se demander si c’est en réalité encore de la GRH.
L’évolution du management est très largement passer par la fonction RH. Donc la fonction RH peut être considéré comme un lieu d’innovation managérial qui est nécessaire à la mobilisation des acteurs de l’entreprise. La fonction RH est donc aujourd’hui vecteur de la mobilisation du personnel mais aussi le bouc émissaire quand il y a des difficultés. La fonction RH est donc perméable et se place donc au cœur de l’entreprise. Tous les services intègrent des fonctions RH, donc la gestion des conditions de travail, le climat social et le recrutement tendent à s’intégrer dans les missions de production, de management des équipes.
D – Les différents statuts du RH.
On peut définir quatre axes qui vont correspondre à quatre profils de responsables RH différents :

Stratégie.

Partenaire strat. Acteurs de chang.

Homme

Processus Expert adm. Champion
Opérationnel.
Le responsable idéal serait une combinaison de ces profils. Le recrutement et la rémunération sont les deux parties émergées de l’iceberg, tout le reste les relations avec les partenaires sociaux, l’organisation du travail sont bien réels mais on ne les met pas en avant.
E – Gestion juridique des RH.
La fonction des RH est celle qui est la plus frapper par l’importance du droit. Et cette spécificité de la fonction repose sur le droit. Il y a trois étapes dans cette gestion juridique :
Recrutement du salarié Intégration du salarié. Départ du salarié.
Le droit et la fonction RH sont totalement en symbiose ensemble car le développement de l’un créé la transformation de l’autre. Ces deux domaines sont totalement superposés. Il y a un retour du droit dans la fonction . On peut considérer que les dispositions juridiques sont en même temps un moyen d’encadrer les pratiques de la DRH et l’on revient sur la notion d’équité. Plus elle va encadrer et plus elle va équitable. (interdiction de discrimination, durée de travail, formation, contrat, procédure, retraite, licenciement)
F – Pour une délimitation de la GRH.
On peut décomposer la GRH en deux dimensions :


  • Dimension de la GRH = Communications, organisation du travail, rémunération, emploi.

  • Enjeux de la GRH = Flexibilité, implication, synergie, compétences.


La GRH n’entraîne pas seulement la créativité mais elle peut aussi générer des inégalités, de la précarité voire du stress. La GRH est aujourd’hui une matière à la mode dans les entreprises car que ce soit en terme de conditions de travail, d’embauche, on n’en parle beaucoup, mais le qualifier de mode, c’est aussi le discrédité car il pourrait ne pas rester dans le temps. Est ce que c’est à la mode ou une véritable fonction stratégique ?

Relations professionnelles et régulation.

Introduction.
 Les attirances et les répulsions. La GRH possède certaines branches qui ne sont pas forcément très souhaité pour un travail futur, car ils ne connaissent pas tout, ainsi que le rôle des personnels, des comités du personnel, des délégués syndicaux. Il est important de savoir quels sont leurs rôles, leurs pratiques, leurs moyens et comment s’efforcer pour avoir des rapports positifs ? Ce n’est pas facile dans les faits car il s’inspire de principes passés. Il n’accorde pas le même poids aux mots, aux faits et aux évènements. Il y a en fait des préjugés sur le comportement des IRP (institutions de représentation du personnel) Il faut connaître les personnes et non les institutions.
 Les différentes instances représentatives du personnel citées au dessus.

Il y a une évolution temporel, on a commencé doucement car on a commencé avec les délégués du personnel né en 1936, avec pour fonction essentielle, la réclamation du droit existant. (on a le droit à ça et on ne l’a pas).

La deuxième représentation est les CE en 1945, la particulier, c’est que nous allons avoir un représentant de l’entreprise en son sein, et des représentants élus dans le personnel et aussi des délégués syndicaux. C’est une instance collégiale qui a au moins deux grandes fonctions :


  • Une fonction économique. (formation…)

  • Une fonction sociale. (il gère toutes les œuvres sociales…). Il bénéficie de 0,2 % de la masse salariale.


Ce CE est rattaché à des comités d’établissement et de groupe. (Fédéré en une unité centrale)

Les délégués syndicaux sont nés en décembre 1968, or la reconnaissance des syndicats est fait en 1884. Il demande une amélioration du droit existant, il en veut toujours plus, il revendique une amélioration alors que le délégué du personnel ne réclame que des droits qu’ils n’ont pas.
I – Des relations sociales spécifiques.
Une situation sociale complexe :

Dans une entreprise de plus de 50 salariés, on a souvent un délégué syndical qui est nommé par l’existence d’un groupe syndical même à partir d’avant ce chiffre.

Les managers de DRH vont être confrontés à la présence de syndicat avec des relations de coopérations ou de conflits.

Des relations difficiles sont le fait de notre histoire, si on est dans une logique d’affrontement avec les syndicat s’est en partie du à l’histoire et cette logique d’affrontement va rendre difficile les compromis et rend quelque part, l’image d’un syndicalisme dispersé et peu représentatif.

Si on veut avancer ensemble, cela suppose qu’il faut :


  • Comprendre leur culture.

  • Comprendre leur référence.

  • Comprendre leur mode de fonctionnement.


Il faut plonger dans leur histoire interne et externe, si on ne fait pas cet effort on peut s’exposer à deux risques :


  • C’est mal comprendre le comportement de nos interlocuteurs.

  • On peut s’enfermer dans des préjugés, affirmé que la CGT ne signe jamais.


 Les composants du comportement des représentants du personnel :
Le comportement du syndicaliste s’explique par plusieurs façons :


  • Par son milieu d’origine.

  • Sa formation, son expérience.

  • Les réalités auxquels il va faire face. Contexte de son évolution.

  • Les références culturelles qui vont influencer son action, sa perception des situations. D’ou viennent – elles ? Elles lui viennent de l’héritage reçu par les anciens syndicalistes auxquels il appartient. Elles lui viennent aussi de l’organisation auxquels il a appartenu ; des partis politiques qui peuvent être derrière ; les analyses et les recommandations dans la presse syndicale.


Toutes ces informations vont l’aider à se faire une idée des situations qu’il vit au quotidien à les interpréter et à y faire face. Le passé tient une part importante dans le comportement du syndicaliste et c’est en partie à cause de cela, que nous avons du mal à entretenir un dialogue et que l’on assiste à un manque de représentations.
 De la confrontation à la négociation.
C’est clair le dialogue pose problème car il se fonde sur un principe de confrontation, elle prime sur la recherche pragmatique des solutions et donc on a du mal à trouver solutions équitables et réalistes.

La légitimité des acteurs sociaux, elle apparaît comme fragile, car ceux – ci représenteraient dans le secteur privée qu’une infime partie des salariés ; or les syndicats bénéficient d’un monopole pour signer les conventions collectives, et pour présenter des candidats.

Par rapport à ça, il y a une tendance à l’état de se substituer aux syndicats et à légiférer, car la négociation collective n’est pas assez développée. On est bien dans un cercle vicieux. On en est là à cause du poids de l’histoire et prend naissance en 1791 avec la loi Le Chapelier. (logique individualiste)

La première conséquence de cette loi fut de criminaliser toutes les formes d’actions collectives. Au début de la révolution industrielle, les ouvriers seront empêchés de s’organiser et ne pourront pas intervenir pour leur revendications, c’est le délit de coalition. La situation actuelle doit se comprendre par rapport à cela, les syndicats se sont créés dans une atmosphère de rejet. Au début, ils n’agissaient pas dans un cadre reconnu par la société. Les salariés n’avaient aucun moyen de dialoguer, de négocier, la seule possibilité était de prendre la tête des révoltes ouvrières avec une tradition de violence, on parle de luttes syndicales.

La deuxième conséquence de cette loi, c’est qu’elle a conduit le syndicalisme à contester la légitimité de cet ordre social car il l’empêchait d’exister, donc le syndicalisme va rêver à une autre société, et ils vont donc faire la révolution.

Le syndicalisme va s’évader dans les idées à défaut de trouver une place dans la réalité. Les idées multiples vont provoquer la division du mouvement syndical. Le syndicalisme qui ne se reconnaît pas va se renfermer dans la violence, donc ils font peur, même si cette violence est une violence verbale.

Le syndicalisme apparaît avec la loi Waldeck – Rousseau en 1884. Mais malgré cette existence libre, il ne rentre qu’en 1968 au sein de l’entreprise.

Les relations sociales vont évoluer à partir de 1884 à partir d’un triple processus :


  • Il va y avoir des crises sociales avec des affrontements qui vont déboucher sur des avancées (40h, délégué du personnel…).

  • Les interventions du gouvernement, comme la généralisation des délégués du personnel, l’institution de négociation annuel en 1982.

  • L’effort des personnalités politiques et syndicales pour faire évoluer les relations sociales de l’affrontement à la négociation.


Léon Jouaux, directeur de la CGT, a dit, « il faut passer d’une politique du point tendu à une politique de présence ».
 Des certitudes du passé aux incertitudes du présent :
Cette évolution a été tumultueuse et a conduit à une diversité syndicale, elle a conduit à reconnaître l’importance dans le monde professionnel des syndicats à tel point qu’ils bénéficient d’une représentativité de fait. On a également fondé cette représentativité sur l’occupation de la seconde guerre mondiale, l’attitude patriotique. Cette représentativité n’a plus de sens, et c’est en discussion, on veut remettre ces critères en cause. Il faut accepter aussi les autres tendances syndicales et qui sont indépendantes des grandes formes de syndicats. Il faut développer, la politique contractuelle au détriment des institutions de l’état.
Tout ceci conduit à une nouvelle situation qui fait qu’un délégué syndicale désigné par une organisation représentative mais qui n’a pas d’influence dans l’entreprise pourrait se voir refuser la signature d’un accord. Il faudrait abandonner les dispositions relatives à la représentativité des syndicats dans l’entreprise, et il y a une règle de bon sens, les syndicats doivent être représentatif, ils doivent être légitime.
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