Gestion des ressources humaines








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Gestion des ressources humaines.

  • Plan de l’introduction.


I – La raison d’être des organisations : deux explications théoriques.

II – Qu’est ce qu’une organisation ?

III – L’évolution des modèles organisationnels, d’une révolution industrielle à une autre.

IV – Les principales variables organisationnelles.

V – Le management : fondements et principes.

VI – Le management des individus et des équipes ; conflits et coopérations.

VII – Le management dans les structures matricielles.


  • Introduction : Comment conduire et organiser une action collective efficace ?


Comment vais – je structurer mon organisation pour qu’elle marche sur tous points de vue ?

Jusqu’au XIX ème siècle, les organisations étaient construites autour d’une vision technique (régis par des traités de comptabilité) puis ces mêmes organisations furent construites autour d’une approche militaire (avec des ouvrages relatant des arts de la guerre) et enfin, elles se mirent sous l’influence de la politique (avec par exemple, une œuvre majeur pour cette approche ; Le Prince de Machiavel).
A l’époque ou les organisations sont construites autour d’une vision militaire, nous remarquons que les anciens officiers de l’armée sont souvent les directeurs du personnel de ces organisations. Ils occupent les postes stratégiques pour mettre en œuvre leur vision coercitif du travail.

Par la suite comme nous le disions, ce sont les hommes politiques qui les remplacent et qui prennent les reines de l’organisation, les postes de commandement sont alors en étroits lien avec la politique.
Nous remarquons en outre, qu’à cette époque, si l’organisation veut atteindre ces objectifs il faut toujours structurer d’avantage le personnel sous forme d’une hiérarchie claire. Il faut savoir prendre les bonnes décisions aux bons moments.

Après la révolution industrielle, la naissance de la Grande Entreprise Moderne ainsi que de la Bureaucratie Publique va changer toutes ces donnes. C’est alors que la coordination des actions humaines devient un but majeur et une préoccupation sociale. C’est pourquoi à cette même époque c’est à dire à la fin du XIX et au début du XX ème siècle, nous voyons apparaître le management des organisations qui fait lui même l’objet d’enseignement et de recherches universitaires (ex : travaux de Taylor, de Fayol, de Barnard …)
Entre pragmatisme (art et idéologie – ne pas arriver avec des idées toutes faites) et corpus théoriques (science et techniques), le management peut alors se définir comme,


  • Un savoir empirique accumulé afin de guider l’action collective organisée.

  • Le mangement se compose aussi de préceptes, de règles, d’outils, de valeurs qui forment le système de management de l’entreprise.

  • Le management se matérialise par des décisions et des actions influencées tant par le système de management que par les institutions et le personnel soit des managers confrontés à des situations concrètes.


Les émetteurs du discours managérial sont :

Chercheurs Praticiens

Théorie Modèles.


Politique Journalistes
Débats de Sociétés



Analystes. Consultants.


Récits des managers.



  • La raison d’être des organisations : deux explications théoriques.


A – L’explication technico – économique : l’organisation comme alternative au marché.
Cette explication s’appuie sur les ressources, le but est de rassembler les ressources et d’assurer la coordination de leur agencement pour accomplir des tâches que les individus isolés ne pourraient réalisé seule car en fait :


  • Il y a une nécessité d’intégration de certaines activités pour pouvoir réaliser des économies d’échelles et améliorer nos compétences, l’organisation est la pour améliorer la productivité.

  • Il faut que l’on réduise les coûts de transactions, d’agence, de résolution des conflits liés à des coopérations nombreuses et ponctuelles. Le but est de partager les coûts pour que ceci, nous coûte moins.

  • L’organisation est aussi présente car elle permet de mettre en place des mécanismes d’incitation à agir pour les salariés, elle permet aussi de mettre en place des mécanismes de contrôle et de rétribution afin de limiter les comportements opportunistes. L’organisation est la pour réduire la complexité et l’incertitude des processus de coopération et d’échanges entre les individus, elle les met d’avantage en lien entre eux et permet donc une meilleure liaison des intérêts.


B – L’explication socio – cognitive : l’organisation comme une entité complexe disposant de caractères uniques et qui émerge de l’interaction entre les individus qui la composent.
L’organisation en plus d’être un moyen de s’unir pour améliorer nos performances est aussi un moyen de construire une vie collective saine :


  • L’organisation est un lieu d’apprentissage collectif où interagissent des comportements et des schémas cognitifs individuels.

  • C’est un moyen de réduire les conflits entre les acteurs car on a des valeurs communes et des objectifs partagés qui permettent de chercher des compromis ou des consensus ou encore d’imposer des solutions.

  • C’est un moyen de s’adapter aux incertitudes de l’environnement en facilitant les comportements de coopérations fondés sur le partage de valeurs, de représentations et de savoir faire grâce à des mécanismes.




    • Qu’est ce qu’une organisation ?


Une organisation est quelque chose de très complexe mais aussi à la fois de très simple, cela dépend de comment nous l’entendons.


  • Une organisation est un groupement d’individu qui agissent ensemble de façon coordonnée.

  • Elle possède des frontières relativement identifiable et des ressources matérielles et immatérielles qui constitue son patrimoine et alimentent son fonctionnement.

  • Elle fonctionne de façon relativement durable pour atteindre les objectifs partagés (au moins partiellement) par les participants qui se composent entre autre des salariés.


Les organisations sont des entités finalisées qui poursuivent un ensemble de buts dont en particulier l’accomplissement et la coordination des ressources. Nous pouvons distinguer trois buts majeurs pour ces organisations :


  • Un but de profit premièrement, qui consiste à fournir des produits et des services adaptés à ces clients ou à un certain marché prédéterminé en dégageant des bénéfices.

  • Un but de sociale, qui consiste à répondre à un intérêt général, à un besoin public ou à un but dérivé.

  • Enfin, un but politique, qui consiste à faire fonctionner l’organisation de manière à ce qu’elle remplisse les buts de coalitions dominantes qui la composent, chaque individu de l’organisation veut arriver aux buts générales de l’entreprise qui est dans la plupart du temps un but de profit mais qui peut aussi être autre.


Les buts sont pourtant que généralement, partiellement partagés par les membres de l’organisations d’où, nous voyons apparaître la coexistence au sein de l’entreprise de situations de coopération et de consensus, ainsi que de conflits de négociation entre principalement les actionnaires, les dirigeants et la force de travail, qui sont les exécutants dans la grande majorité des cas.
La performance que recherche chaque organisation peut se mesurer selon des critères complémentaires :


  • L’efficacité, c’est à dire le degré d’attente des objectifs de l’organisation par rapport à ce que l’on attend des principales parties prenantes. Chaque membre à un objectif à atteindre sur une période, qu’elle est sa réussite ?

  • Efficience ; c’est à dire le ratio d’intrants et d’extrants soit un rapport entre les ressources et le résultat atteint, en gros cela constitue la marge bénéficiaire.

  • La régularité ; c’est à dire la conformité d’une action aux règles en vigueur.

  • L’effectivité ; c’est à dire la réalité de la mise en œuvre des différents décisions, est ce que nous appliquons bien les nouvelles décisions.



Intrants Extrants
Main d’œuvre Biens ou services ayant

Ressources financières une valeur pour des

Matières premières et clients ou des groupements

composants d’entreprise.

Technologie Processus de

Information transformation

des inputs et

des outputs.


Influence de l’environnement.

L’organisation : un système ouvert, en interaction avec son environnement.


Réseaux d’acteurs


en interaction.
Culturel Légal


L’organisation.



Politique
Physique

Social

Economique

Technologique


  • Le domaine économique se constitue par :


Le marché du travail et politique de l’emploi (ex : papy boom).

Le marché financier et les systèmes bancaires (ex : taux d’intérêt).

La répartition privée / publique.

Les politiques économiques et fiscales (ex : intervention de l’état).

Les niveaux et types de consommation. (ex : demande et investissement, loi de l’offre et de la demande).

Les incitations ou les barrières aux échanges internationaux (ex : taxes, l’euro une monnaie forte)

Les politiques énergétiques et les télécommunications.


  • Le domaine social se compose par :


La démographie et la mobilité de la population.

Les stratification en classes.

Les institutions sociales traditionnelles (éducations, religions, professions …).

Le niveau de formation des individus.


  • Le domaine technologique :


Les politiques de recherche et les innovations.

Les connaissances scientifiques.

Le rythme des évolutions technologiques.


  • Le domaine physique :


Les ressources matérielles.

Les conditions climatiques et les catastrophes naturelles.

Les infrastructures et les risques technologiques.


  • Le domaine culturel :


L’histoire et les traditions du pays.

Les attentes comportementales.

Les valeurs sociétales, le style de vie.


  • Le domaine légal :


Les lois civiles et pénales, les lois relatives aux affaires, à la concurrence, à la consommation, à la fiscalité, aux échanges avec l’étranger et enfin au droit du travail.

Le niveau de régulation et de dérégulation.

Les institutions, répartition et concentration du pouvoir

Le niveau et le type d’intervention du pouvoir politique dans la société et l’économie.
L’organisation : son environnement et ses acteurs.


Cadres, dirigeants, actionnaires.


Structure


Fournisseurs,

concurrents, partenaires, et clients.


Syndicats.


Ressources Comportement

et compétences.

Culture


Personnel permanent et personnel temporaire.



  • L’évolution des modèles organisationnelles, d’une révolution industrielle à l’autre.


Les modèles organisationnelles des entreprises ont fréquemment changés, nous pouvons en retenir des majeurs :


  • L’ère préindustriel, nous sommes alors en présence de maîtres artisans spécialisés, qui sont pour la plus part à leur compte.

  • La fabrique est quant à elle une entreprise où la notion de contremaître est omniprésente lié par conséquent à une notion d’encadrement car il faut encadrer ces nouveaux ouvriers venant de la province, c’est pourquoi nous voyons alors apparaître les premières délégation de pouvoir, mais pourtant ils ne sont toujours pas propriétaire des capitaux, cela reste sous l’emprise des hauts dirigeants.

  • L’entreprise moderne est né avec le développement et la complexification des techniques, ainsi que par l’augmentation de la demande, les organisations voient leur taille et leur complexité s’accroitrent.


Le développement d’une nouvelle classe moyenne d’ingénieurs et managers encadrent le travail de nombreux employés dans de grandes organisations structurées autour d’une logique avant tout fonctionnelle.
Pourtant, malgré la naissance de cette entreprise moderne et son essor fulgurant, nous voyons qu’elle ne tarde pas à devenir désuète, et à se faire remplacer par une organisation davantage immatérielle et moins coercitif. (La fin de l’entreprise moderne).
Fin du XIX ème. Début du XX ème
Organisation Organisation Bureaucratique Les années matérielle, par projets

Fonctionnelle 1970 à 1980. en réseaux

et décisionnelle virtuels

Moment de cassure.

  • Pour l’entreprise de la fin du XIX ème siècle :


Son but est de concevoir, produire et organiser son activité ; l’objectif est de vendre ce que l’on a produit. Les principaux axes de ce type d’organisation sont les suivantes :


  • Une hiérarchie verticale, différenciation entre les exécutants et les concepteurs.

  • Tout est fabriqué par l’entreprise, pas de sous traitance, on veut posséder l’ensemble de la chaîne de production de A à Z.

  • Il n’existe que des mécanismes formels entre les individus. L’information se fait par voie directe par exemple avec les règles que l’entreprise met en place.

  • Les entreprises sont concentrées physiquement sur un seul et unique site constituant des villes dans les villes.

  • Les heures sont fixes et non flexibles.

  • La parcellisation et la simplification des tâches est omniprésente.

  • Les travaux d’équipe sont simple et toujours identiques.

  • La production est une création de valeurs.

  • Respect des règles très importants, comme celle d’une croissance obligatoire ou d’une réduction des coûts.


Les gains de productivité par la substitution du capital au travail fléchit dans les années 78 et 79 à cause du second choc pétrolier. D’autre part, les produits standardisés ne sont plus adaptés avant c’était pour un premier achat maintenant, c’est pour un renouvellement d’achat ou un remplacement par conséquent la demande change pour des produits plus différenciés, donc l’entreprise plus immatérielles nées.


  • Pour l’entreprise de la fin du XX ème siècle :


Son but est d’améliorer la performance de l’entreprise grâce aux individus et non plus aux innovations, il faut trouver le moyen d’impliquer les membres de l’entreprise dans l’objectif de l’entreprise ; maintenant le slogan est produire ce que l’on vend et non plus vendre ce que l’on produit. Les principales caractéristiques sont :


  • Une hiérarchie verticale mais aussi horizontale, il y a davantage de délégation de pouvoir.

  • On externalise les activités, sous traitance.

  • Les mécanismes informels entre les individus augmentent.

  • L’entreprise devient étendue, les unités se décentralise, les frontières deviennent floues.

  • Compression du temps, ainsi qu’une flexibilité plus grande.

  • Implication des membres et permission de prendre plus d’initiatives.

  • Les travaux d’équipes sont plus hétérogènes, multifonctionnels, il faut une plus grande adaptation.

  • L’information est une création de valeur

  • Grande efficacité et efficience.




  • Les principales variables organisationnelles.


Les principales variables organisationnelles sont entre autre les ressources et les compétences.


  • Les ressources sont les actifs tangibles et intangibles, c’est à dire en fait les ressources en matière que l’entreprise a besoin.

  • Les compétences sont les capacités à déployer des ressources comme nos connaissances, nos savoirs faire…

Architecture des compétences.

Niveau - Compétence inter fonctionnelle

Supérieur Développement de produits, gestion des relations client, management de la

qualité.

- Compétence managériale

Processus de finalisation, processus de coordination et de contrôle.
Niveau - Compétence fonctionnelle

Intermédiaire R & D, production, marketing, savoir faire
Niveau - Compétence opérationnelle

Elémentaire Capacité individuelle (communication, savoir être) connaissance et savoir faire

Technique.

Une organisation formelle est composée de règles, de lignes hiérarchiques, de procédures de politiques générales. Une répartition des tâches et des responsabilités est faite et est surtout appliquée à la lettre.
Une organisation informelle est plutôt composée quant à elle à des relations interpersonnelles à une culture nationale ou encore professionnelle, au pourvoir et au prestige réel ainsi qu’au climat social.
La structure est un cadre prescrit, c’est à dire une configuration formelle de rôles et de procédures destinée à orienter les comportements des membres de l’organisation.

L’organigramme d’une entreprise permet de comprendre l’organisation formelle de l’entreprise :


  • La place et les responsabilités de chacun.

  • Les choses formelles.


Henri Mintzberg définit la structure d’une organisation comme « la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour assurer la coordination entre celles – ci ».
Une structure est donc l’ensemble des facteurs et des relations déterminant formellement les fonctions que chaque unité doit accepter et les modes de collaboration entre ces unités.
Mais pourquoi une structure ?
Pour répartir Pour répartir Pour répartir les règles

l’autorité. les responsabilités. et les procédures

Hiérarchie Division du travail. Coordination.
La structure doit favoriser le développement économique de l’entreprise et les options stratégiques qu’elle a choisi. Pour cette raison, le choix de la structure est une décision importante relevant à la direction générale. C’est une décision délicate car on doit réfléchir à plusieurs choses, on doit prendre en compte la taille de l’entreprise ainsi que la stratégie qu’elle a pris sans oublier l’environnement qui l’entoure.

Une culture, c’est le reflet de la culture dominante de l’entreprise car elle traduit des jeux de pouvoirs et la hiérarchie sociale.
La relation entre la taille et la structure de l’entreprise est plus évidente :


  • Plus une entreprise se développe, plus il faut s’organiser différemment.

  • Des nouveaux services naissent ainsi que de nouvelles règles de travail.

  • Si la structure n’est pas adaptée à ces évolutions, l’efficacité de l’entreprise diminue, la structure n’est plus adaptée ce qui laisse apparaître des coûts supplémentaires.


La relation entre stratégie et structure développé par Chandler qui montre que chaque changement de stratégie inclus forcément une modification de structure est bien réel.
Les organisations sont ouvertes et se comporte de manière à être en symbiose avec l’environnement.

L’analyse de Mintzberg permet de savoir auparavant comment on faisait le travail (division du travail).


  • La première structure, elle est assise elle en fait sur la division du travail, sur la spécification des tâches.

  • La deuxième structure est assise en fait sur nos qualifications et donc en fonction du salaire que nous demandons. (Selon le niveau d’étude, le salaire est fixé) Grille de salaire.

  • La structure hybride, ad hoc, c’est en fait une structure étudié pour. On met une structure en œuvre en fonction de nos situations. Structure par projet par réseaux. C’est des structure ad Hoc, créé pour.

  • Une structure divisionnelle qui a pour but de réduire les coûts (en temps, en contrôle, en information…)

  • Il existe aussi des structures simple et militaire qui étaient auparavant.


La structure d’une entreprise possède trois caractéristiques, trois dimensions principales:


  • La spécialisation, on découpe le travail. Travail Fordiste.

  • La coordination, c’est la centralisation et la décentralisation.

  • La formalisation qui est en liaison avec la décentralisation et qui consiste à définir avec précision ou pas toutes les décisions et tous les postes.




  • La spécialisation est le mode ou degré de division du travail dans l’entreprise, on peut définir un certains nombres de critères pour découper notre entreprise, notre zone d’activité ;




  • On peut découper par postes.

  • On peut décomposer par marques.

  • Par projet.

  • Par réseaux.


Mais malheureusement, il n’y a pas une structure que l’on peut adapter à une entreprise, l’entreprise est beaucoup trop complexe pour cela, il faut toujours des structures différentes pour chacune de ces organisations.
Il y a deux cas particulier ; le cas de Thalès avec une organisation par marché et par zone d’activité.

Le cas de Général Motors est une organisation divisée par marque.
La spécialisation pose le problème de trouver un équilibre entre la différenciation et l’intégration.

La différenciation est un processus dans lequel les différents organisation de l’entreprise vont être spécialisé et donc le problème majeur est de coordonner le tout. Il faut que l’ensemble atteignent l’objectif général de l’entreprise. Chaque établissement va vouloir davantage de choses que les autres établissements.

L’intégration, c’est en fait la communication entre les différents établissements.
Aujourd’hui on travaille plus sur la dédifférenciation. Il s’agit d’inverser ce processus de différenciation et donc d’accroître l’intégration, c’est à dire la coordination des entreprises.


  • La coordination représente tous les modes de coopérations entre les unités dans un souci de cohérence.


Cette cohérence passe par la recherche de l’efficacité de l’entreprise. Cela signifie que toutes les composantes doivent avoir les mêmes objectifs. Ce qui est difficiles, c’est que les composantes peuvent avoir des intérêts divergents mais il est bien évident que les composantes économiques de l’entreprise va forcément être contre les composantes sociales des salariés.

Mintzberg a identifié trois mécanismes d’intégration des salariés, des fonctions :


  • Le flicage. Ce mécanismes ne marchent plus dans les entreprises car ce modèle n’est plus a l’heure actuelle dans leur formation. (Supervision directe)

  • L’ajustement mutuel. On n’est pas dans un cahier des charges qu’il faudrait suivre mais nous communiquons tout de même, on en parle on s’ajuste.

  • La standardisation du travail qui peut prendre quatre formes, la standardisation des procédés, la standardisation des résultats (on a un objectif à atteindre, autonome dans la réalisation), la standardisation des qualifications (on part du principe qu’on a des qualifications qui permette que l’on soit autonome, nous sommes l’expert), la standardisation des valeurs (l’organisation édicte des valeurs, de nouvelles, des valeurs qui intègrent l’international, les rapprochements).


Mais on peut aussi ajouter des fonctions d’acteurs intégrateur. Ce sont ceux qui vont renforcer l’intégration des services les uns aux autres, et qui permettent de lier les buts de l’entreprise entière.

La coordination pourtant pose des problèmes entre la centralisation et la décentralisation. Plus l’entreprise est centralisé plus les informations sont formelles avec la saturation des informations et une hiérarchie très grande. Nous sommes promus jusqu’à notre niveau d’incompétence.

Plus l’entreprise est décentralisé plus il y a d’autonomie et plus les informations sont informelles. L’avantage de la décentralisation n’est pas de donner le pouvoir au plus bas mais de donner le pouvoir aux échelons qui sont les plus pertinent à répondre aux problèmes. Il permet de responsabiliser les salariés.


  • La formalisation c’est le degré de précision dans l’ensemble des fonctions et cela amène :




  • Un haut degré de formalisation va engendrer des normes, des règles, donc plus c’est contraignant, mais cela réduit l’incertitude.

  • Elle vise à optimiser toutes les activités répétitives et qui n’évolue pas.


Ces caractéristiques permettent de positionner l’organisation dans un type d’organisation soit mécaniste, à une forme d’organisation organique. Quand on veut structurer une organisation, on navigue entre la centralisation et la décentralisation entre le contrôle ou l’autonomie, entre la standardisation et la différenciation et entre l’intégration et la différenciation. Plus largement on navigue entre une organisation mécaniste et organique.
L’organisation mécaniste correspond au modèle de Weber, au modèle démocrate, la direction des ressources humaines serait très militaires, avec une grande formalisation, une spécialisation des tâches. Cette organisation est lourde à gérer vis à vis de l’environnement. C’est une organisation très rigide. On le mettait en place quand l’environnement était stable. Ce modèle se retrouve dans les organisations d’hier ainsi que très importantes. A partir des années 1970, le modèle fordien commence à ne plus marcher un peu, donc il a fallu qu’on mette en place des structures moins formalisées moins proches du terrain même si cela est un peu moins claires du points de vue de l’organigramme. On passe aux conceptions organiques de l’entreprise pour réagir face à l’environnement. Pour cela :


  • On réduit les niveaux hiérarchiques, organigramme quasiment plat car réduction des coûts et plus on va pouvoir s’adapter.

  • On met en place les structures par projet, par réseaux, matricielles ; des structures qui évoluent en fonction des projets de l’entreprise.

  • On remplace l’autorité hiérarchique par la coordination et cela se fait grâce aux NTIC (nouvelles technologies…)


Les organes qui composent l’entreprise sont divisés en trois :


  • la dimension opérationnelle (la fabrication).

  • La dimension fonctionnelle (organe en soutien de l’entreprise).

  • Les organes d’état major. (fonction stratégique de l’entreprise).


La typologie traditionnelle des structures d’entreprises peut être situés au travers de trois modèles types :


  • Structure fonctionnelle. (logique input)

  • Structure divisionnelle. (logique output)

  • Structure matricielle qui croise les deux logiques précédentes.




  • Le management : fondements et principes.


Chaque action managériale se fonde sur des bases de suppositions, de généralisations et d’hypothèses. Le mangement est donc basé sur des théories, les suppositions sont souvent explicites. Les deux sont inséparables les suppositions et les théories.

Plusieurs approches fondent le management. Le premier but est de pouvoir atteindre ces objectifs et dans ces structures, l’individu doit s’adapter à la structure. Notre motivation est liée à notre rétribution, c’est à dire aux salaires. C’est le principe du Taylorisme.

Pour Taylor, il a fallu rationaliser l’organisation du travail pour améliorer la productivité. (décomposition des tâches, sélection des salariés, et un flicage…) Taylor a proposé de séparer les travaux entre les exécutants et les concepteurs.

Ford n’a fait que mettre en place le travail à la chaîne. Problème, partage de la valeur ajoutée.

Fayol a mis en place cinq principes et la coordination en particulier.
Les principes du management pour Fayol sont les suivants :


  • Principe de discipline, c’est à dire en fait le respect des règles établies, ainsi que des normes et des valeurs de la société.

  • Unité de commandement, en réalité les ordres doivent ne venir que d’une personne hiérarchiquement supérieure et non de plusieurs.

  • Principe de subordination de l’intérêt personnel à l’intérêt général.

  • Rémunération du personnel (distribution équitable et non égalitaire).

  • Nécessité d’équité, désir d’égalité de traitement. (exemple : salaire homme et femme).

  • Stabilité du personnel, c’est à dire limiter le turn – over.

  • L’initiative ainsi que l’esprit de corps des individus.


Les idées de Fayol ont trouvé peu d’échos en France, c’est pourquoi, il est parti pour les Etats – Unis. En revenant en France, Fayol a donné naissance à la planification stratégique, c’est à dire la mise en place de structure sûre pour les stratégies futures des entreprises.

En outre, Fayol a mis en place la finalisation des structures ainsi que l’intérêt des missions de coordination dans la bonne santé d’une organisation.

L’émergence de l’école des ressources humaines avec Elton Mayo et son expérience de la Western Electric a permit de montrer que de bonnes conditions de travail ne suffisent pas à motiver le personnel (conditions formelles) mais que ce sont les relations interpersonnels qui motivent les salariés (conditions informelles).
Le manager doit donc responsabiliser les salariés, il doit transmettre les valeurs de l’entreprise à son équipe. Il faut fixer des objectifs clairs pour que les employés soient davantage motivés.
L’évolution classique du management des années 20 à nos jours.
Modèles bureaucratiques.
Fonction administrative.
OST.


Le management peut être défini comme un ensemble articulé et cohérent reposant sur un processus de finalisation, d’organisation, d’animation et de contrôle :


  • Il faut tenir compte du contexte socio – professionnelle, c’est à dire en fait aux habitudes et aux passés de l’entreprise.

  • Il faut atteindre un moindre coût de l’organisation, ainsi qu’atteindre un maximum les objectifs

  • Ils visent à assurer le pilotage des individus et des unités.


Efficacité & efficience. Finalisation. Cohérence & pertinence.

Animation. Organisation.

Incertitude & équité. Contrôle. Organisation favorable à la

Coopération.
Le management s’assure de la pertinence et de la cohérence des objectifs que l’on fixe et des moyens que l’on alloue afin de les atteindre. Il faut créer un contexte socio – organisationnel favorable aux comportements de coopération.

La création d’un contexte de coopération n’est possible que si on se remet en cause, en question, c’est pourquoi avant toutes prises de décisions,


  • Il faut diagnostiquer les principales caractéristiques de l’entreprise.

  • Il faut aussi trouver la rationalité des acteurs. Les salariés marchent à quoi, à l’argent ou à la reconnaissance ?

  • Il faut trouver les enjeux des acteurs, ce qu’il gagne et ce qu’il perde par rapport aux changements.

  • La zone d’incertitude, ce qu’ils savent, ils dépendent de qui ?, qui possède le pouvoir réel ?

  • La stratégie individuelle ou collective, les individus sont prêts à aller jusqu’où par rapport aux changements.


Il faut aussi avoir confiance car ;


  • Toutes les décisions que nous prenons se font dans un univers incertain, on ne connaît forcément pas toutes les informations nécessaires. Il faut donc toujours ajuster les moyens et les objectifs.

  • Les différents interlocuteurs vont agir en fonction d’une rationalité cognitive ou sociale limitée. Cela donne donc forcément des conflits d’intérêt. On gère les conflits en animant les individus.


La logique a reprendre est d’analyser tout d’abord l’environnement puis d’élaborer une stratégie. Ensuite, nous devons donner un sens et du cadre à l’action, puis développer des réseaux relationnels. Enfin, il faut forcément fédérer et faire adhérer avant d’évaluer équitablement et de piloter le changement.
Le rôle des managers, enfin ce qui l’est influence est en réalité :


  • L’environnement.

  • Tout ce qui est lié aux postes, les contraintes, les avantages…

  • Les variables situationnelles.

  • Les variables liés à la personne.




  • Le management des individus et des équipes ; conflits et coopérations.


Missions et projets

L’organisation formelle. Uniques et identiques

Pour tous.
Division du travail Rôle de coordination.

Différenciation des Intégration dans

Rôles et des fonctions l’entreprise
Motivation

L’organisation informelle. Relation inter -

Personnel.

La coopération est nécessaire, mais difficiles car il existe toujours des conflits. En effet, il existe plusieurs sources de conflits comme :


  • La répartition des ressources.

  • La relation d’interdépendance, qui dépend de qui ?

  • Antagonisme ou ambigüité des missions.

  • Surcharge de travail.

  • Violation du territoire.

  • Fusion, absorption, prise de participation.

  • Inégalité et équité en terme de salaire.


Mais pour autant, nous pouvons mettre en évidence deux grandes familles de conflits :


  • Les conflits reposant sur la logique d’intérêt, ce sont des conflits réels en d’autres termes.

  • Les conflits reposant sur les sentiments entre les personnes. Ce sont des conflits plus affectifs et donc il repose plus sur les caractéristiques des individus.


Les deux logiques de conflits peuvent interférer. Ces relations de conflits ou de coopérations ne sont pourtant pas irréversibles. Le conflit est seulement souhaitable car il fait avancer.

Le rôle du manager :


  • Est de limiter les causes de conflits que l’on trouve dans la sphère formelle et informelle.

  • Il faut les résoudre ces causes car c’est un gain de crédibilité pour le manager et cela limite l’apparition d’autres conflits.


Favoriser la coopération revient à agir selon la logique d’intérêt, ce qui favorise la coopération sont :


  • Les systèmes d’informations.

  • Les outils de communication.

  • Le suivi et les évolutions des performances individuelles et collectives.


On agit sur les individus pour les orienter vers une logique de coopération qui nous est plus favorable, il faut donc donner du sens au travail et montrer l’exemplarité des responsables.

Tout ceci correspond à la capacité du leadership, du dirigeant et de l’encadrant à maintenir une situation bonne au sein de l’entreprise.


  • Le management dans les structures matricielles.


Les métiers ne sont plus alors dans les postes stratégiques de l’entreprise. Mais l’importance du client et des fournisseurs fait sont apparition. En outre, chaque responsable d’une direction est rattaché à la direction générale qui arbitre les allocations de ressources.

La structure matricielle par définition est mouvante, adaptable ; cela signifie que les responsables doivent faire preuve d’initiative, il faut qu’il soit capable d’être chef.. Il faut qu’il soit capable de sortir des logiques traditionnelles avec la mise en place de relations.
L’évolution des entreprises est la suivante :
Structure par métier structure organique structure par matrice.
Le fonctionnement d’une structure matricielle suppose que le conflit est inhérent. Le conflit est sein et indispensable. C’est ce qui nous fait avancer dans l’entreprise. La résolution des tensions constitue un processus d’apprentissage qui nous servira pour le futur. On travaille dans les structures matricielles en négociant, on pose une problématique à laquelle il faut répondre.

Le fonctionnement de cette structure suppose que la hiérarchie perde un peu de pouvoir. Dans cette structure, l’incitation appartient aux subordonnés. Le subordonné va transmettre sa décision par arbitrage à son supérieur mais pourtant il ne l’es pas obligé car cette décision n’a été prise que par lui et lui seul.

Une structure matricielle est égale à la transformation des relations de la coopération entre le chef et le subordonné. Nous pouvons courcircuiter la hiérarchie, mais avant tout, on attend surtout de la réactivité et non forcément de l’obéissance.
Une structure matricielle = responsabilité collective.

Une structure organique = responsabilité individuelle.
Conclusion :
Le manager peut mobiliser plusieurs logiques avec différentes stratégies comme des stratégies comportementales fondées sur le contrôle avec le contrôle des ressources, des réseaux interpersonnels, mais aussi avec le contrôle des zones d’incertitude toujours dans l’interprétation des règles qui signifie qu’il y a des normes et des valeurs.

Tout ceci va permettre la mise en place d’un système de coopération et de négociation. C’est ce que l’on appelle les jeux de pouvoirs. C’est la logique de pouvoir.

Le manager doit aussi mettre en place la logique des valeurs. Elles doivent apparaître comme légitime :


  • Par rapport à la position sociale des personnes.

  • Par rapport à la conformité de ces comportements aux valeurs.

  • Par rapport à ces capacités de communiquer et de faire adhérer le personnel à ces objectifs et à ces valeurs. On va tous dans le même sens.


Il utilise aussi une logique des sentiments qui doit conduire à donner envie de le suivre :


  • Son ascendance psychologique sur les autres

  • Son charisme liés à ces capacités de séduction, de communication et à ces qualités humaines.

Ces trois logiques constitue les sources d’un management coopératif.
Pour finir, ce n’est pas en paniquant ou en ayant des remords qu’on peut régler un problème, c’est en réfléchissant. Il n’y a pas de problèmes mais que des réponses et des solutions. L’émotion à sa place dans l’entreprise mais ne doit pas être omniprésente. Quand on fait une erreur, nous devons assumer, c’est ce qui fait avancer l’entreprise.

La gestion n’est pas de la théorie car quand nous gérons des personnes, elles doivent vraiment être consciente d’où l’on va. On doit plus adhérer que démontrer notre pouvoir. On n’est pas parfait et il faut donc du respect au sein de l’entreprise.
I – La fonction ressources humaines de nos jours.
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