Résumé : La problématique étudiée dans l’article au travers du cas eads peut se résumer par la question suivante : comment passer dans les organisations d’une pratique esthétique de la rse, c’est-à-dire superficielle et d’apparence, à une pratique éthique de la rse, c’est-à-dire enracinée jusqu’aux








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date de publication08.10.2017
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Revue Entreprise Ethique – avril 2008

Dossier spécial : Principes éthiques et pratique de la RSE

pratiques esthetiques versus pratiques ethiques de la rse :

QUELLES leçons tirer du cas eads ?

Résumé :

La problématique étudiée dans l’article au travers du cas EADS peut se résumer par la question suivante : comment passer dans les organisations d’une pratique esthétique de la RSE, c’est-à-dire superficielle et d’apparence, à une pratique éthique de la RSE, c’est-à-dire enracinée jusqu’aux niveaux opérationnels ? En réponse à cette problématique l’article propose une solution managériale et organisationnelle sous la forme d’une fonction contrôle interne, en s’appuyant sur les résultats de recherches-interventions menées sur 15 entreprises depuis 2003.

Introduction

Le cas du groupe EADS et de sa principale filiale, Airbus Industrie, est une illustration emblématique des problématiques et des enjeux de la responsabilité sociale de l’entreprise (RSE). En juin 2006, une information de contrôle de gestion portant sur les délais de réalisation de l’Airbus A380 remonte semble-t-il trop lentement vers la direction. Puis la communication de cette information, et les dysfonctionnements qu’elle annonce, engendrent des effets au plan marketing (crainte des clients, annulation de commandes), au plan de la gouvernance d’entreprise (changement de direction), au plan organisationnel (plan « Power 8 » qui prévoit plusieurs milliers de licenciements), au plan financier (pénalités financières, fluctuations du cours en bourse).
Un an plus tard, même si la première livraison de l’A380 à Singapour Airlines a eu lieu en octobre 2007, peu d’informations fiables ont permis d’établir les raisons du retard de l’A380. On a parlé vaguement dans la presse économique de problèmes de câblage sur le site de Hambourg. D’autre part, des centaines de cadres supérieurs du groupe ont fait l’objet d’une enquête de l’Autorité des Marchés Financiers (AMF) pour des ventes douteuses de stock options les mois précédents la révélation des retards (Les Echos, 2006). On s’interroge également sur les conditions du rachat par la Caisse des Dépôts et Consignation (CDC) de la participation du Groupe Lagardère dans EADS quelques semaines avant l’annonce des retards. EADS apparaît ainsi comme un « cas d’école » des défaillances possibles de RSE : défaillances sociales, économiques, juridiques et financières, défaillances d’éthique et de gouvernance d’entreprise.
Or, le document de référence 2005 du groupe EADS (www.reports.eads.com/2005) était loin d’annoncer ces défaillances. En particulier le chapitre « Gouvernance d’entreprise » de ce document décrivait dans le détail les dispositifs d’audit, de contrôle et d’éthique permettant au groupe de respecter les bonnes pratiques de gouvernance, de développement durable et de RSE en conformité notamment avec les lois NRE de 2001 et de Sécurité Financière de 2003. Le document de référence précisait également que le groupe pratiquait « l’autoévaluation des membres du CA » et que « la performance globale du Conseil d’Administration était très satisfaisante » avec « un taux de participation de 97% du Comité d’audit » et « de 93% du Comité de rémunération ». Le cas EADS est donc remarquable car il met en exergue une des tensions centrales de la RSE, celle entre une pratique esthétique et une pratique éthique de la RSE. La distinction entre l’éthique et l’esthétique trouve son origine dans les travaux de Kierkegaard1 qui opposait une vision esthétique de l’existence, faite de non choix pour ne renoncer à aucun plaisir, à une vision éthique faite d’engagements concrets dans la vie sociale. Dans ce sens, « esthétique » signifie une pratique abstraite et superficielle de la RSE, alors qu’« éthique » signifie une pratique concrète et enracinée de la RSE.
L’objet de l’article est d’étudier au travers du cas EADS la tension entre pratiques éthiques et esthétiques de RSE. Dans un premier paragraphe, l’article revient sur les causes qui peuvent conduire une organisation à privilégier des pratiques esthétiques de RSE, notamment la complexité et le coût de la mise en œuvre de pratiques enracinées de RSE. Dans un second, l’article propose des solutions organisationnelles, fondées sur les résultats de recherches-interventions réalisées par l’Iséor2, pour stimuler des pratiques concrètes de RSE.

1. Les impacts de la « Tétranormalisation » sur les pratiques de RSE
Depuis la fin des années 1990, les entreprises sont confrontées à un phénomène de normalisation internationale, lié à la mondialisation du commerce et de l’économie, que Savall et Zardet (2005) ont appelé « Tétranormalisation ». Ces auteurs montrent que quatre grands domaines de l’environnement des entreprises font l’objet d’une normalisation internationale auxquels les normes peuvent se rattacher : la qualité et l’environnement avec par exemple la norme ISO ; la comptabilité et la finance avec par exemple les normes IAS-IFRS ; les échanges commerciaux avec par exemple les règles de l’Organisation Mondiale du Commerce (OMC) ; le social et la gestion des ressources humaines avec par exemple les règlements de l’Organisation Internationale du Travail (OIT). La « Tétranormalisation » oblige désormais les dirigeants à respecter une multitude de normes, de règlements, de lois, de bonnes pratiques parfois contradictoires, qui rendent de plus en plus complexe la gouvernance de leur entreprise. La « Tétranormalisation » contribue en particulier à une normalisation de l’éthique, de la gouvernance et de la RSE dans les organisations comme l’attestent les rapports d’activité des grandes entreprises (Renault, Peugeot, L’Oréal…) qui comportent tous des descriptions détaillées de leurs bonnes pratiques, de leur déontologie, de leur contrôle interne, et de leur qualité.
La problématique pour les organisations, comme pour les auditeurs en charge de les contrôler, est que la mise en œuvre de ces multiples normes, et singulièrement celles touchant le champ de la RSE, est complexe et coûteuse (Jacquemard, 2007). Cela peut conduire à l’apparition « d’organisations hypocrites » selon l’expression de Brunsson (1989), qui mettent en œuvre les normes de façon apparente sans modifier leurs pratiques opérationnelles. Ces organisations privilégieraient des pratiques esthétiques et non pas éthiques de la RSE. Il est vrai que les concepts d’éthique, de RSE et de gouvernance d’entreprise sont enchevêtrés. La RSE signifie qu'une entreprise doit non seulement se soucier de sa rentabilité et de sa croissance, mais aussi de ses impacts environnementaux et sociaux. Une entreprise socialement responsable vise une performance qui bénéficie à l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise et non pas simplement aux actionnaires. Une des premières tentatives de conceptualisation de la RSE est le modèle de Caroll (1979) dont s’est inspirée la Commission Européenne. Celle-ci a publié le 18 juillet 2001 un Livre Vert pour promouvoir la RSE qui en donne la définition suivante : « L’intégration volontaire des préoccupations sociales et écologiques des entreprises à leurs activités commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes » (Igalens & Joras, 2002).
La définition de la RSE voisine avec celle de la gouvernance d’entreprise telle qu’elle est formulée dans la théorie des parties prenantes de Freeman (1984). Cette théorie est très utile dans les débats sur la RSE en proposant un modèle d’interprétation de la RSE. Freeman explique qu’une entreprise est caractérisée par les relations qu’entretiennent des groupes ou des individus, chacun ayant le pouvoir d’affecter la performance de l’entreprise. Les parties prenantes ne sont pas limitées aux actionnaires et aux managers mais peuvent intégrer les salariés, les fournisseurs, les clients, les institutions… Dans ce cadre, la gouvernance d’entreprise concerne les relations des dirigeants avec toutes les parties prenantes et non plus simplement avec les actionnaires.
Ainsi définies, la RSE et la gouvernance d’entreprise sont proches également de l’éthique d’entreprise. Pour définir l’éthique d’entreprise, Péron (2005) cite le cas du Président d’IBM qui écrivait en 1977 que « les employés d’IBM doivent d’abord comprendre que l’éthique et la moralité qui s’appliquent au travail sont les mêmes que celles en vigueur à la maison ». Ce faisant, le Président d’IBM établissait une distinction entre morale et éthique. Selon Péron, les règles morales constituent des impératifs catégoriques. Elles sont prescriptives, ordonnent, permettent, interdisent. Elles disent le bien et le mal. Elles présentent un caractère personnel et se limitent à un système de comportement. Les règles éthiques d’autre part sont des impératifs hypothétiques, elles ne dictent pas, elles conseillent. Elles représentent un ensemble de valeurs applicables à des systèmes sociaux qui dépassent l’individu. Une charte éthique pourrait ainsi se définir comme un ensemble de valeur, de normes et de règles que les membres d’une organisation doivent observer.
On le voit les concepts d’éthique, de gouvernance d’entreprise et de RSE sont enchevêtrés et complexes car ils touchent à tous les domaines internes et externes, matériels et immatériels, auxquels sont confrontés les organisations. Nécessairement, la mise en œuvre de ces concepts apparaît comme très complexe. C’est pourquoi, toute la difficulté pour les entreprises réside, non pas dans la rédaction de chartes éthiques, mais dans la conversion d’une éthique « rédactionnelle » en actes ce qui pose des questions organisationnelles et managériales. En résumé, comme l’illustre le cas EADS, la difficulté des organisations est celle du passage d’une pratique esthétique de la RSE, en quelque sorte « pour faire beau », à une pratique éthique de la RSE, concrète et enracinée. Quelles solutions proposer pour faciliter un tel passage ?

2. La contribution de la fonction contrôle interne aux pratiques éthiques de RSE
Pour justifier de pratiques de RSE, les entreprises ont mis en place des outils et des dispositifs d’audit et de contrôle. Par exemple, Wal-Mart, le géant américain de la grande distribution, a développé depuis cinq ans un réseau d’auditeurs et de contrôleurs sociaux pour s’assurer que ses fournisseurs asiatiques ne faisaient pas travailler des enfants. Autre exemple, la compagnie aérienne Emirates a pu réaliser un audit des sites de construction de l’A380 en octobre et novembre 2006, à la suite des retards annoncés par Airbus, avant de confirmer sa commande de plusieurs dizaines d’appareils (Cappelletti, 2007). Il est vrai que l’audit et le contrôle ont toujours été au cœur du management et du pilotage de l’organisation. Or avec la « Tétranormalisation », les frontières du management et du pilotage de l’organisation se sont déplacées vers la gouvernance d’entreprise et l’éthique. Ce déplacement du management vers la gouvernance et l’éthique a déplacé avec lui l’audit et le contrôle qui sont devenus des outils privilégiés des nouveaux gardiens de l’éthique dans les entreprises (déontologue, directeur de l’éthique, responsable de la conformité et de la qualité…), chargés de rédiger les chartes éthiques et de veiller à leur application (Les Echos, 2006).
Cependant, le cas EADS montre que cette croissance des fonctions audit et contrôle n’est pas suffisante pour garantir des pratiques éthiques de RSE. Pourquoi ? D’une part EADS, comme la plupart des grandes organisations, dispose certes d’équipes d’audit et de contrôle en grand nombre mais elles sont « fragmentées » par corps de normes et souffrent de cloisonnement. La concertation entre les contrôleurs de gestion, les auditeurs qualité, les auditeurs internes… est insuffisante. De plus, chaque manager du groupe fait également « un peu » d’audit et de contrôle, au moins sur sa zone de responsabilité. Il y a là également une grande difficulté de synchronisation des missions d’audit et de contrôle qui sont à la fois internes et externes, centralisées et décentralisées. D’autre part, notamment pour des organisations plus petites, se pose la question du coût financier des fonctions d’audit et de contrôle. Par exemple, en raison des coûts de mise en œuvre de la loi Sarbanes-Oxley aux Etats-Unis, qui vise à la sécurisation du contrôle interne, cette loi fait l’objet de vives discussions de la part de nombreuses PME américaines (Wilkins & Gupta, 2007). En résumé, les entreprises et les organisations qui souhaitent mettrent en œuvre des pratiques éthiques de RSE doivent trouver des solutions organisationnelles et managériales efficaces, efficientes, durables et supportables. Quelle forme pourrait prendre ces solutions ?
Les résultats de recherches-interventions3 menées depuis 2003 par des équipes de l’Iséor dans 15 organisations variées, allant de l’entreprise privée (par exemple une entreprise A1 de conseil en sécurité de 800 personnes) à la grande organisation publique, ont permis de concevoir une solution organisationnelle sous la forme d’une fonction contrôle interne. Notons que cette proposition est reprise par certains chercheurs et consultants américains (Wilkins & Gupta, 2007). Une fonction, comme une fonction R&D, est un ensemble cohérent d’activités portées par les managers d’une organisation et piloté par une personne rattachée à la direction générale. Elle se caractérise par des dispositifs de pilotage, de synchronisation, de toilettage et d’informations qui lui sont propres (Cappelletti, 2006). L’animation de la fonction contrôle interne est assez similaire au management d’un projet transversal (voir schéma 1).

Schéma 1 : Modèle d’animation d’une fonction contrôle interne




Fonction audit interne





Synchronisation

Pilotage




Fonction contrôle interne

Système qualité

Système de management



Fonction contrôle de gestion

Toilettage

Système d’information


Les recherches-interventions ont montré que pour stimuler des pratiques éthiques de RSE, il convenait de définir le pilote d’une fonction contrôle interne rattaché à la direction générale de l’entreprise, par exemple le responsable organisation dans le cas A1. Ce pilote élabore avec la direction générale de l’entreprise un plan d’actions pluriannuel dans lequel sont formalisés les objectifs de l’entreprise en termes de RSE, par exemple la mise en œuvre d’un management plus respectueux des collaborateurs comme dans le cas A1. Puis ce plan est discuté et décliné par le pilote de la fonction auprès des managers concernés par ces objectifs : managers opérationnels, responsable qualité, responsable de l’audit interne, responsable du contrôle de gestion… Ces managers ont ensuite en charge de décliner ce plan vers leurs équipes et de l’évaluer semestriellement. Chaque mois, des réunions de synchronisation sont organisées par le pilote de la fonction contrôle interne avec les managers pour évaluer les plans d’actions et mettre en œuvre des actions correctrices en cas de dérive. Le résultat des synchronisations est présenté par le pilote chaque semestre à la direction générale pour toiletter les plans, c’est-à-dire supprimer les objectifs atteints pour les remplacer par de nouveaux.
En synthèse, les résultats des recherches-interventions montrent que pour être efficace, efficiente, durable et supportable, la fonction contrôle interne doit respecter quatre principes : l’implication de la direction générale, la décentralisation synchronisée (le pilote synchronise les managers mais les plans d’actions sont portés par les managers), les plans d’actions sont conçus et évalués selon un processus descendant-remontant, enfin l’efficience de la fonction contrôle interne est mesurée économiquement. Sur ce point, l’évaluation des gains financiers engendrés par une fonction contrôle interne est un élément clé de sa pérennité dans l’organisation, et partant de celles de pratiques éthiques de RSE. Les coûts de cette fonction sont facilement calculables par la valorisation des investissements qu’elle induit et des temps passés à son fonctionnement. Les gains engendrés par cette fonction sont quant à eux mesurables par la réduction des coûts cachés provoquée par la mise en œuvre des plans d’actions (Savall & Zardet, 1988 ; 2004). Par exemple dans l’entreprise A1, les gains engendrés par la mise en œuvre d’un mode de management plus respectueux ont été évalués à environ 2 millions d’euros par an, correspondant à la valorisation de la réduction des coûts provoquée par la mise en œuvre d’un tel mode de management. En effet, la mise en place d’un mode de management plus respectueux, fondé sur un comportement plus à l’écoute des managers et sur des outils favorisant la proximité entre les managers et leur équipe (réunions d’équipe hebdomadaires, entretiens individuels semestriels d’évaluation…), a engendré une réduction sensible de l’absentéisme, de la rotation du personnel et des dossiers aux Prud’hommes, notamment dans les équipes commerciales. Or la réduction de ces dysfonctionnements s’est traduit par la réduction des coûts qu’ils provoquaient, notamment en termes de surtemps (par exemple des temps supplémentaires de recrutement et de formation des nouveaux), de non productions (par exemple des pertes de contrats liés aux changements trop fréquents de commerciaux) et de risques (par exemple des risques d’indemnités financières aux Prud’hommes).

Conclusion
Afin de mettre en œuvre dans les organisations des pratiques éthiques de RSE, c’est-à-dire enracinées jusqu’aux niveaux opérationnels, et non pas des pratiques esthétiques de RSE plus superficielles, l’article a proposé une solution managériale et organisationnelle sous la forme d’une fonction contrôle interne. Les résultats de recherches-interventions menées dans 15 entreprises depuis 2003 ont montré que pour stimuler des pratiques éthiques de RSE, l’animation de cette fonction devait intégrer en particulier une évaluation économique des gains qu’elle engendrait. Ils indiquent également que l’implantation durable de pratiques de RSE demande des outils et des méthodes pour mesurer et attester des gains sociaux, environnementaux et économiques provoqués par ces pratiques. Ces résultats soulignent au fond qu’une des compétences centrales du gestionnaire est de savoir concilier l’éthique à l’économique s’il souhaite enraciner des pratiques de RSE dans son organisation. Il y a dans cette hypothèse matière à de nombreux et riches débats complémentaires.
Références

Buono A. & Savall H., Socio-economic intervention in organizations. The intervener-researcher and the “seam” approach to organizational analysis, Charlotte: IAP-Information Age Publishing, 2007.

Brunsson N., The Organization of Hypocrisy, Chichester, John Wiley and Sons, 1989.

Cappelletti L., « Vers une institutionnalisation de la fonction contrôle interne ?», Comptabilité-Contrôle-Audit, Tome 12, Volume 1, pp. 27-43, 2006.

Cappelletti L., « L’audit et le contrôle au centre de l’éthique d’entreprise », Economie et Management, dossier spécial audit et contrôle, n°123, avril, pp. 5-11, 2007.

Carroll AB., « A Three Dimensional Conceptual Model of Corporate Performance », Academy Of Management Review, 4 (4), pp. 497-505, 1979.

Freeman R.E., Strategic Management: a Stakeholder Approach, Boston: Pitman, 1984.

Igalens J. & Joras M., La Responsabilité Sociale de l’Entreprise, Editions d’Organisations, 2002.

Jacquemard R., « L’évolution de l’audit financier au cours des dernières années : de l’auditeur soliste à l’auditeur chef d’orchestre », Economie et Management, n°123, avril, 2007.

Kierkegaard S., Ou bien… Ou bien…, 1842, traduction de Prior F., Prior O. & Guignot M.H., Paris, Gallimard, 1983.

Les Echos, article « L’A380 obtient sa certification en attendant la première livraison » du 12/10 page 25, et article « Déontologue, une fonction de plus en plus répandue » du 13/12 page 11, 2006.

Péron M., « Ethique et entreprise », Entreprises et entrepreneurs, coordonné par Champoux N. & Frayssé O., Presses Sorbonne Nouvelle, pp. 209-218, 2005.

Savall H. & Zardet V., Maîtriser les coûts et les performances cachés. Le contrat d’activité périodiquement négociable, préface de Lanselle MA., Economica, 1ère édition 1987, 2004.

Savall H. & Zardet V., Tétranormalisation, défis et dynamique, Economica, 2005.

Wilkins S. & Gupta P., « Sustaining SOX 404: A project management approach », Management Accounting Quaterly, Winter, 8(2), 2007.
Esthetical versus ethical CSR practices: Lessons from EADS case study

Abstract:

Through the EADS case study, the problematics of the article raises the issue of setting up ethical CSR practices in a firm instead of esthetical CSR practices. Based on intervention-research missions run in 15 companies since 2003, this article shows the importance of managing an internal control function. It also identifies managerial and organizational conditions for managing an internal control function and perpetuating its functioning.
Laurent Cappelletti

Maître de Conférences - HDR

IAE de Lyon - Université Jean Moulin Lyon 3 - ISEOR

15 Chemin du petit bois, 69130 Ecully

cappelletti@iseor.com

tel : 04 78 33 09 66 ; fax : 04 78 33 16 61
Laurent Cappelletti est Maître de Conférences en gestion à l’IAE de Lyon où il a obtenu son habilitation à diriger des recherches (HDR) en 2006. Il est également responsable du Master 2 de Consultant en Management de l’IAE de Lyon. Intervenant-Chercheur à l’Institut de Socio-Economie des Entreprises et des Organisations (ISEOR), il est l’auteur de plus de 40 publications en audit, contrôle et gouvernance d’entreprises depuis 1998.

1 La tension entre l’éthique et l’esthétique a été étudiée par le philosophe danois Kierkegaard en particulier dans son ouvrage intitulé « Ou bien… Ou bien… » paru en 1842.

2 Institut de Socio-Economie des Entreprises et des Organisations, centre de recherches en gestion associé à l’IAE de Lyon, Université Jean Moulin Lyon 3, et à l’EM Lyon (Ecole de Management de Lyon).

3 Voir l’exposé précis de ces recherches-interventions dans Buono & Savall (2007).




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