Jean-Yves Mercier, ProMan Consulting








titreJean-Yves Mercier, ProMan Consulting
page1/17
date de publication05.10.2017
taille0.5 Mb.
typeDocumentos
l.21-bal.com > documents > Documentos
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   17
Le pari de l’intelligence
Cahier dirigé par Jean-Yves Mercier



Le pari de l’intelligence
De la gestion des savoirs à l’entreprise intelligente

Jean-Yves Mercier, ProMan Consulting



Pourquoi parler d’intelligence ? Parce qu’à l’ère du virtuel, c’est un défi majeur pour l’homme et l’entreprise. L’intelligence, c’est la capacité d’un individu ou d’une organisation à disposer de méthodes et à en jouer, en fonction de ses besoins. Or qu’en est-il aujourd’hui ? L’entreprise est passée en quelques années de l’artisanat de gestion à un professionnalisme remarquable. Avec la gestion du savoir, on sait identifier, stocker ou distribuer les connaissances vitales pour l’entreprise. On formalise, et ce faisant on accroît la qualité des méthodes disponibles comme du transfert des données. Et ensuite ? Ensuite, encore faut-il que l’organisation sache utiliser les outils dont elle se dote. C’est-à-dire qu’elle développe son intelligence. Ce nouveau développement touche à l’intuition, mais aussi au rôle de l’homme qui crée la différence au fur et à mesure que les outils s’uniformisent.
« Une banque ne vaut que par ses idées », annonce un panneau publicitaire. Mais derrière les slogans, que se cache-t-il ? Ne fait-on pas un peu trop confiance au hasard pour en arriver là ? Un rapide regard sur les pratiques actuelles montre le chemin parcouru :

  • Les descriptions de processus et les démarches qualité permettent aux entreprises de formaliser clairement leur prestation comme les ressources qui s’y rapportent ;

  • Les analyses de marché, la veille technologique, le benchmarking ou des processus de recrutement toujours plus fins permettent d’identifier les données ou les compétences dont l’entreprise a besoin ;

  • Les ERP englobent aujourd’hui l’ensemble des informations pertinentes produites par une organisation ;

  • Les intranets permettent une diffusion rapide et multipolaire de ces mêmes informations.

Ceci est certes nécessaire, mais pas suffisant. L’économie du savoir n’est pas une mode. C’est aussi une réponse à un contexte macro-économique. La globalisation nous pousse à offrir autre chose que de la productivité. Face aux économies produisant à meilleur coût, nos entreprises ont souvent, en Occident, deux voies stratégiques possibles : s’imposer sur le plan de la technologie des produits ou sur la valeur ajoutée des services. Or l’incessante évolution technologique nous demande une innovation continue. Et le service demande chaque jour de l’ingéniosité pour répondre aux demandes des clients. Le savoir ne peut donc simplement servir à vendre toujours mieux de la même chose. Il est aussi la base du renouvellement des prestations de l’organisation. Au-delà des méthodes, des outils et des standards, il faut encore de l’intuition, de l’anticipation, de la créativité. L’intelligence, c’est le couplage de ces deux pôles, la capacité de jouer avec les méthodes et avec les informations pour en créer de la valeur ajoutée.
Cette idée est relativement claire au niveau de l’individu. Grâce à son intelligence émotionnelle et rationnelle, l’humain invente des solutions à partir des données qu’il connaît ou auxquelles il a accès. Qu’en est-il pour l’entreprise ? Ce sont ses membres qui inventent des solutions, pas elle. De même, ce sont des groupes de projet qui font émerger l’innovation. L’amélioration de la capacité globale de l’entreprise à créer ou à résoudre les problèmes est une notion beaucoup plus difficile à caractériser de manière précise. En fait, ce qu’une organisation peut faire, c’est mettre en place les conditions favorables à l’intelligence des équipes comme des individus.
Quelles sont alors ces conditions cadres ? L’analogie avec l’intelligence humaine est ici utile. Cette dernière s’appuie sur une structure cognitive, c’est-à-dire sur des démarches et des associations d’idées que l’individu développe. De même, l’entreprise structure ses flux internes de communication par les groupes qu’elle constitue : unités hiérarchiques, groupes de projets, équipe en formation continue, mais aussi groupes statutaires et réseaux informels. Ces structures se constituent autour d’objectifs, de méthodes, de ressources et de contraintes, ou tout simplement de relations. Que cette constitution soit consciente ou non, elle résulte d’une démarche stratégique visant à réduire et organiser la complexité de l’ensemble des échanges possibles au sein de l’entreprise. La complexité organisationnelle est donc le premier pilier de l’intelligence, en tant que réponse propre à chaque système à ses besoins antagonistes de structuration et de circulation fluide de l’information.




L’intelligence humaine s’appuie aussi sur les talents propres à chaque personne, sur ses connaissances, mais aussi les compétences innées ou acquises avec lesquelles chacun joue en fonction des situations qu’il rencontre. De même, l’entreprise s’appuie sur ses talents qu’elle mobilise à plus ou moins bon escient en fonction des situations rencontrées. Ce sont bien sûr ses savoir-faire, ses connaissances, voire ses comportements. Mais au-delà de toute la discussion sur les compétences collectives, ce qui est décisif en matière d’intelligence, c’est la capacité des talents à intégrer chaque expérience pour se renforcer. Et le seul talent dans l’organisation qui soit capable de trouver une unité face à des situations multiples et diverses, c’est l’individu. Les individualités constituent donc le second pilier de l’intelligence, en tant que centre de compétences unitaires capables de tirer partie et de nourrir la complexité de l’organisation.
Enfin, l’intelligence humaine s’appuie tout simplement sur la volonté, cette volonté de confronter ses compétences à quelque chose de neuf, de réorganiser ses structures cognitives pour y faire face et en tirer profit d’une manière ou d’une autre. Pour l’organisation, cette volonté s’exprime par les intentions stratégiques, par l’intrapreneurship ou par l’investissement. Soit par toute action qui vise à mobiliser autrement les ressources de l’entreprise pour faire face d’une manière nouvelle à son environnement. Ces actions ne sont rien d’autre que des ponts entre les inputs de l’environnement que les individualités font intervenir dans l’organisation et la complexité de celle-ci. Ils sont pour le système la gestion du risque. Le risque constitue donc le troisième pilier de l’intelligence, en tant qu’opportunité saisie de repenser les prestations du système face à son milieu.







Les 3 piliers du pari de l’intelligence

Parier sur l’intelligence, c’est alors vouloir installer les conditions pour que l’individu et les groupes sachent jouer avec les méthodes dont ils disposent. C’est donc :


  • Structurer la complexité organisationnelle de l’entreprise pour que certains processus de prestation et d’échange soient prioritaires, sans que les autres voies possibles de communication ne soient abolies ;




  • Confronter les individualités à de nouveaux environnements pour solliciter leur créativité comme leur instinct de survie, pour renforcer leurs compétences par analogie avec leurs expériences passées ;




  • Gérer le risque, enfin, en conduisant le processus stratégique consistant à choisir de développer ou non les opportunités révélées par les individus au sein des structures en place.


Il est évident que ce triptyque pose un certain nombre de questions par rapport au knowledge management, tel qu’il est aujourd’hui vécu. Ainsi, entre autres :


  • Beaucoup d’organisations cherchent le stockage exhaustif des données et le support informatique offrant potentiellement toute la connaissance à toute l’entreprise. Archivage et Intranet sont les deux mamelles du Chief Knowledge Officer. Mais ce faisant, on oublie complètement la réflexion sur les besoins stratégiques comme sur les structures humaines d’échange de savoir. Avec le danger que d’un côté, on bâtisse une organisation en fonction d’une stratégie externe, et que de l’autre on installe des outils électroniques en fonction de contingences internes. Le résultat en est l’émergence de structures matricielles de plus en plus complexes, en porte-à-faux avec un management «clandestin» pragmatique basé sur l’échange direct d’information. Comment alors revenir à la notion stratégique de la connaissance pour concevoir autant les structures d’échange de savoir que les outils qui le soutienne ?



  • La formalisation des connaissances telle que nous la vivons dans beaucoup d’entreprises peut servir à deux choses au moins. D’une part à transmettre un savoir. D’autre part à standardiser. Transmettre permet à la génération suivante de créer. Or standardisation et créativité sont antagonistes de prime abord. Le fil tendu entre la formalisation reproductrice et la formalisation carcan n’est rien d’autre qu’une question pédagogique. Mais le moins que l’on puisse dire est que la pédagogie n’a pas été jusqu’ici le souci premier du monde économique. Si le capital humain est soit-disant le bien le plus précieux de l’entreprise, est-ce comme lieu de stockage supplémentaire de la connaissance ou comme unité de création potentielle ? Comment donc favoriser à la fois l’adaptation de l’individu aux besoins collectifs et son potentiel d’innovation ?




  • Le knowledge management, c’est aussi la veille technologique et le benchmarking. La compétition mondiale a offert là un terrain de chasse privilégié aux entreprises de service globales. Dun & Bradstreet recense. Nielsen consolide. Et Andersen Consulting élit la Best Practice du secteur. Bardé de conseillers, pourvu de centaines de pages de données stratégiques, le conseil d’administration décide. Ou devrait décider. Car comment maîtriser ses risques dans un monde où le simple fait d’établir une stratégie à long terme relève de la gageure ? La décision n’est-elle pas au fond que l’application à sa propre entreprise des règles mises en évidence par Dun & Bradstreet, Nielsen et Andersen Consulting ? Le risque est-il encore entreprise ou n’est-il que l’alea dont il faut se préserver ? Et comment donc se servir du savoir pour se différencier plutôt que pour s’enliser dans le conformisme ?



Les réponses à ces questions passent par l’intelligence individuelle et collective. Le pari de l’intelligence est un pari nécessaire, pour qui veut miser sur l’innovation et la valeur ajoutée. Mais ses défis n’émergent qu’au fur et à mesure où mûrissent les expériences de la gestion du savoir. Ils sont encore en chantier. Ce cahier offre quelques pistes de réflexion, à travers 5 chapitres :

  • Le premier pose les fondements généraux de la gestion de l’intelligence dans l’entreprise d’aujourd’hui.

  • Le second aborde le pilier de l’intelligence individuelle, l’employabilité.

  • Le troisième chapitre, à l’opposé, concerne l’innovation et la valeur ajoutée comme résultats de l’intelligence collective.

  • Suite à quoi, la quatrième partie de ce cahier nous explique comment développer l’intelligence de l’organisation par la gestion du changement.

  • Enfin, le cinquième et dernier chapitre nous parle des attentes des cadres de demain, dont la motivation fait clairement appel au management de l’intelligence.


Ces thèmes sont traités par des universitaires (Yves Emery, Martin Eppler, Matthias Finger, Gilbert Probst), des dirigeants (Walter Fust, Bénédict Hentsch, Bruno Vitrac, Peter Wettstein, Wolfgang Wieser), des cadres (Silvia Bürgin), des consultants (Guy Gimenez, Daniel Held, Jean-Yves Mercier, Anne Southam) et un étudiant (Yves Drepper). Ceux-ci nous offrent à la fois leurs expériences et leur regard sur le futur qui nous attend. Ils nous parlent d’entreprise, de secteur public et de notre société en général. Cette mosaïque se concentre essentiellement sur la Suisse, mais nous ouvre aussi à trois expériences venues d’Espagne, de France et d’Autriche. Par leur richesse, ces contributions veulent aider chacun à trouver quelques réponses mais aussi à enrichir la construction d’un monde où l’homme et le système servent au développement l’un de l’autre.
Bonne lecture.
Parier sur l’intelligence : les politiques novatrices p.


  • La gestion intelligente du savoir (Martin Eppler, Université de Saint-Gall) p.
  • Les pratiques de l’intelligence chez Darier & Hentsch (Bénédict Hentsch, associé) p.

  • Barcelone, la Cité du Savoir (Guy Gimenez, ProMan Consulting) p.


Développer l’intelligence des ressources humaines : l’employabilité p.




  • L’employabilité: origines, définition, défis (Yves Emery, professeur à l’IDHEAP) p.
  • PSA Peugeot-Citroën : priorité à l’employabilité
(Bruno Vitrac, Responsable des relations sociales du site de Sochaux) p.

  • Les nouvelles compétences au service des entreprises

(Gilbert Probst, professeur à l’Université de Genève) p.

Développer l’intelligence de l’entreprise : l’innovation p.




  • Innover grâce aux réseaux du savoir (Jean-Yves Mercier, ProMan Consulting) p.
  • Steiner, ou la quête de la valeur ajoutée (Arthur R. Wettstein, Directeur Général) p.

  • Avec Genilem, l’innovateur devient entrepreneur (Anne Southam, Directrice) p.


Piloter le changement vers l’intelligence p.




  • Le changement intelligent : intervention et construction (Matthias Finger, professeur

à l’IDHEAP ; Silvia Bürgin, La Poste ; Jean-Yves Mercier, ProMan Consulting) p.
  • Vers le partage du savoir à la DDC (Walter Fust, Directeur) p.

  • L’évaluation du changement (Daniel Held, Qualintra) p.


L’intelligence, moteur des cadres de demain p.




  • La génération des nomades (Yves Drepper, Université de Genève) p.

  • Un dirigeant apprenant pour une entreprise apprenante

(Wolfgang Wieser, Directeur de Bahlsen Italie) p.

  • Pariez sur votre intelligence ! (Jean-Yves Mercier, ProMan Consulting) p.


Parier sur l’intelligence :

Les politiques novatrices

De plus en plus d’entreprises tentent de gérer leur capital de connaissances et de techniques en les formalisant via les moyens informatiques. Mais le vrai défi consiste à amener les organisations elles-mêmes à devenir intelligentes. Pour cela, il faut aider les individus à savoir jouer ensemble avec leurs techniques et leur connaissance en fonction des situations.
L’intelligence, l’intuition, le capital humain, très bien. Mais qu’a-t-on réellement entrepris en la matière ? Derrière les mots, qu’y a-t-il de neuf dans le quotidien de l’entreprise ? Ou se situe vraiment la nouveauté par rapport à une gestion classique des connaissances ?
Martin Eppler, de l’Université de Saint-Gall, nous explique dans ce chapitre les rôles respectifs des systèmes électroniques et des événements sociaux dans le partage de la connaissance. Les systèmes permettent de codifier et de transmettre les avoirs explicites. Mais pour partager le véritable savoir-faire, nécessairement tacite, seuls les échanges sociaux peuvent être efficaces. Un certain nombre d’instruments sont proposés ici pour les soutenir.
Bénédict Hentsch nous offre ensuite un exemple concret de cette dichotomie. Chez Darier & Hentsch, on doit être capable de faire vivre à la fois la connaissance analytique des marchés, relativement transcriptible, et celle purement relationnelle des gérants de fortune. Avec toutes les questions d’interface que cela pose entre ces deux mondes. Et avec un message fort pour les jeunes cadres d’aujourd’hui.
Guy Gimenez, enfin, notre associé chez ProMan Consulting, nous emmène voir en Espagne comment une municipalité, Barcelone, a décidé de créer un nouveau dialogue avec ses concitoyens pour devenir la Cité du Savoir. On y retrouvera cette question de l’interface entre sources d’information pour en permettre une exploitation intelligente au profit aussi bien du citoyen que de la collectivité.

Jean-Yves Mercier

La gestion intelligente du savoir
Individus, systèmes et socialisation
Martin J. Eppler, Université de Saint-Gall

L'intelligence en tant qu'utilisation appropriée du savoir
L’intelligence, c’est l'utilisation appropriée du savoir dans des contextes spécifiques. L'intelligence est capitale dans la gestion du savoir, une discipline qui combine les techniques de l'informatique, de l’organisation et de la psychologie. Car l'objectif en est d'améliorer la manière dont les individus, les équipes et les organisations toutes entières développent et utilisent leur savoir disponible (au sens de savoir-faire, "know-how", savoir-quoi, "know-what" et savoir-qui, "know-who"1, éléments nécessaires à la résolution des problèmes dans un contexte organisationnel).
Atteindre cet objectif nécessite de combiner des stratégies de ressources humaines (comme l'enrichissement du travail), des plateformes technologiques (comme Intranet) et des mesures organisationnelles (comme le "knowledge work redesign"). Ainsi, un projet de gestion du savoir rassemble souvent des spécialistes en ressources humaines, en technologies de l'information, en organisation et en stratègie. Ce qui les rassemble : lutter contre la "corporate amnesia", (c'est-à-dire l'oubli de ce que l'organisation a appris par le passé), l'autisme collectif et la résistance des groupes à la nouveauté ("groupthink effects"2), ou encore le manque d’innovation au sein d'une entreprise. Dans ce texte, nous examinons certains des instruments à utiliser pour surmonter ces problèmes. Nous montrerons que l'utilisation de ces instruments dépend de la nature du savoir que l'on souhaite gérer. Dans ce contexte, gérer signifie concevoir un environnement adéquat pour le développement du savoir, son transfert et son application. Et ceci selon qu’il est implicite ou explicite. Car comme nous allons le voir, chacun de ces deux types de savoir nécessite des instruments différents.

Deux manières de connaître : savoirs implicite et explicite
Le savoir peut être implicite (ou tacite), c'est-à-dire basée sur des intuitions et des pressentiments. Il est dans ce cas difficile à décrire. Il peut aussi être explicite, et donc facile à codifier électroniquement. Les systèmes d'information technologiques - Intranet, base de données, système de gestion des documents – ne peuvent rien pour stocker le savoir implicite. Celui-ci appartient aux experts. L’expert développe certaines "manières de faire les choses", un savoir-faire non conscient et qui ne peut donc être expliqué à d'autres. Par conséquent, le seul moyen de transférer ce type de savoir est la socialisation. La socialisation signifie ici «travailler ensemble, discuter, ou simplement observer l'autre face à son activité». Ainsi, la gestion intelligente du savoir (gestion du savoir reflétant la nature de la connaissance) repose sur des systèmes capables de rendre visible le savoir explicite, et sur la socialisation (c'est-à-dire les évènements) permettant de favoriser le transfert de savoir implicite3. Dans ce texte, nous examinerons les moyens associés à ces deux types de gestion du savoir dans l’entreprise. Pour cela, nous aimerions d'abord mettre l'accent sur la distinction entre les termes d'intelligence, de savoir, d’information, de donnée et de signe afin de différencier gestion du savoir et de l'information.
L'illustration suivante distingue quatre niveaux de connaissances (ou représentations de la réalité). Le niveau de base est constitué de signes dépourvus de sens tant qu'ils restent isolés (lettres, chiffres ou symboles). Lorsque ces signes sont agrégés, on parle de donnée (comme un mot ou un nombre). Lorsque l'on relie différents ensembles de données pour former une affirmation, l'entité qui en résulte devient un morceau d'information : un ensemble cohérent de données qui forme un message. Lorsque ce morceau d'information est interprété par un individu dans un contexte spécifique pour le relier à un savoir antécédent, on parle de savoir. Et lorsque ce savoir est réfléchi, évalué et enrichi d'expériences, on peut parler d'intelligence. Dans ce contexte, l'objectif premier de la gestion du savoir est de rendre l'information utilisable, donc assurer que les expériences stockées puissent être exploitées une nouvelle fois.


Les cinq niveaux de connaissance
Un exemple peut illustrer cette hiérarchie :


  • Signes: la lettre U, le symbole $, le chiffre 9, et le signe , (la virgule) sont des signes.

  • Donnée: lorsque les chiffres 1, 9 et 2 sont agrégés à l'aide du signe de la virgule, la donnée qui en résulte est un nombre : 1,92.

  • Information: lorsque la donnée 1,92 est combinée avec d'autres données afin de produire un message cohérent, l'information qui en résulte pourrait être la suivante : 1 US$ = 1,92 francs suisses. Ce morceau d'information affirme qu'en ce moment, un dollar américain équivaut à un franc suisse et 92 centimes.

  • Savoir: lorsque j'interprète cette équation et la mettant en relation avec mon savoir antérieur, je peux réaliser que le dollar est cher par rapport au franc suisse en ce moment. Si j'applique ce fait à ma situation actuelle (mon projet de voyager aux Etats Unis), il est possible que je renonce à passer mes vacances aux Etats Unis en raison du fort taux de change. Une fois cette relation comprise, on peut parler de savoir (ou plus précisément dans ce cas, de savoir-quoi, "know-what").

  • Intelligence: Lorsque je réfléchis à ce savoir et le compare avec d'autres informations éventuelles sur les Etats Unis, il est possible que je décide de voyager aux Etats Unis malgré le fort taux de change. Réflexion faite, il est possible que j'accorde davantage d'importance aux autres savoirs dont je dispose. Cette manière de pondérer et de comparer différentes informations est un signe d'intelligence.



La différence qualitative entre l'intelligence, le savoir et d'autres concepts tels que l'information ou la donnée étant désormais définie, nous pouvons nous consacrer aux méthodes spécifiques permettant de gérer intelligemment le savoir.

L’utilité des systèmes : la gestion du savoir explicite
Afin d'améliorer la manière dont les individus, les équipes et les organisations traitent le savoir explicite, un logiciel est indispensable, à condition de fournir plus qu’une simple base de données. Il aidera les individus à reconstruire le contexte dans lequel la connaissance a été documentée et fournir des moyens de relier électroniquement les experts entre eux. Ainsi, un système de gestion du savoir doit assurer les fonctions suivantes :

  • Des moyens de collaboration afin que les employés du savoir, les "knowledge workers", puissent collaborer malgré les distances géographiques ou les obstacles horaires ;

  • Un système de gestion de contenu afin d'organiser le savoir représenté sous forme de documents ;

  • Des mécanismes de recherche intelligente et des méthodes d'extraction afin de permettre un accès rapide à ces documents ou donnés ;

  • Et il doit agréger et visualiser ces entrées pour les différentes communautés internes et externes afin d'éviter une surcharge d'information pour les utilisateurs du système.


Les éléments d'un système de gestion du savoir4

Collaboration

Les termes de CSCW et CSCL se réfèrent à des technologies permettant le travail de coopération assisté par ordinateur (comme l'édition simultanée d'un même document par différents auteurs) et l'apprentissage assisté par ordinateur (comme un cours basé sur un navigateur et doté d'une fenêtre de discussion). La gestion du flux d’activités, "Workflow Management", se réfère au suivi des tâches nécessitant un savoir important. Un instrument de gestion du flux d’activités indique automatiquement aux décideurs si certaines tâches sont achevées ou non. D'autres fonctions de travail collectif en réseau, les "groupware", font intervenir des outils tels que les bases de données communes et les forums de discussion.
Gestion du contenu

Cette dimension englobe les fonctions de base de la gestion de document : gestion des versions (un conflit fréquent parmi les employés du savoir qui co-éditent un document) ou structuration d'un répertoire. La gestion des informations personnelles consiste essentiellement pour chaque employé à agencer évènements, e-mails ou de listes de tâches, alors que la gestion de l'information de groupe traite ces activités au niveau collectif (agenda de l'équipe, documents de l'équipe).
Visualisation et agrégation

Cet ensemble de fonctions est celui qui offre les services les plus avancés. C'est ce type de support qui fait la différence entre les systèmes de gestion du savoir et les simples outils de gestion de l'information. Grâce à l'utilisation intelligente de techniques de visualisation, les sources de savoir (experts, documents, bases de données ou agents intelligents) sont rendues visibles comme l'illustre l'exemple ci-dessous : un utilisateur à la recherche d'experts en gestion du savoir s'est vu présenter la carte suivante. Il s'agit d'une carte des sources du savoir indiquant les experts d’un domaine donné. Ces cartes du savoir peuvent répondre à plusieurs questions : Quel savoir est utilisé dans quelle situation ? Comment segmenter le savoir en sous-étapes ? Comment relier entre eux les domaines de différents experts ? Elles servent aussi de portail. Les portails combinent en une seule page d’accès toutes les informations importantes pour une communauté (ex : tous les chefs de projet), à partir de différentes sources. Cette page d’accès offre différents répertoires (un répertoire de projets, un répertoire d'experts ou un répertoire de processus), ainsi qu'une taxinomie de termes importants (un glossaire structuré).
Un exemple de visualisation des sources de savoir


Recherche et extraction intelligente

Ce dernier type de fonctions veille à ce que le savoir documenté puisse être facilement extrait, soit par une recherche active parmi les documents, soit en utilisant certains mécanismes de filtrage. L'un de ces mécanismes est basé sur la définition d'un profil, c'est-à-dire l'enregistrement des préférences de l'utilisateur. Par conséquent, certains types d'information sont automatiquement expédiés à l'utilisateur (c'est le mécanisme "push") tandis que d'autres doivent être activement extraites par l'utilisateur ("pull"), par exemple en visitant une page Intranet donnée.
Ces quatre fonctions soulignent l'objectif d'un système de gestion du savoir explicite. À l'heure actuelle, seule une poignée de solutions logicielles offrent la gamme complète de ces fonctions (par exemple Lotus Raven, Open Text Livelink, Fulcrum ou Documentum 4i). Ceci étant clarifié, nous pouvons maintenant passer aux moyens de gestion du savoir implicite par la socialisation.

Socialisation : la gestion du savoir implicite
Comme nous l'avons dit auparavant, le savoir implicite est difficile à articuler et à codifier à l’aide de documents. Il nécessite un éclaircissement par le biais d'un groupe de personnes qui discutent, travaillent ou expérimentent ensemble. Cette "élucidation" mutuelle de savoir (l'articulation, le transfert et l'application de l'intuition, des notions et des valeurs) peut être mise en pratique sous différentes formes. Ci-dessous, ces formes sont regroupées en quatre catégories. La première catégorie réunit les formes de socialisation pouvant permettre le développement de savoir implicite, la seconde favorise le transfert de savoir implicite tandis que les activités de la troisième mettent l'accent sur l'application du savoir. Le dernier groupe d'évènements de socialisation devrait contribuer à rendre les expériences implicites explicites. Dans les paragraphes suivants nous décrivons brièvement ces activités.
Formes de socialisation dans la gestion du savoir

Développement du savoir

Les communautés de pratique, "Communities of practice", sont des réseaux semi-formels de personnes appartenant à la même organisation et s'intéressant au même problème. Ils se rencontrent régulièrement afin de générer et d’échanger des idées à propos de leurs intérêts communs. En général, ils sont encadrés par un responsable reconnu comme expert. Les sessions de "Team Syntegrity" (un concept inventé par Stafford Beer) sont des workshops où des équipes sans cesse recomposées génèrent des idées destinées à résoudre des problèmes comme à stimuler l'innovation5. Les cellules de prospective, "Future labs", ou de réflexion, "think tanks", sont des bureaux dans lesquels une équipe spécialisée développe de nouveaux concepts et de nouvelles idées en coordination en invitant régulièrement des experts étrangers à l’équipe à venir collaborer.
Transfert du savoir

Les foires du savoir, "Knowledge Fairs", sont des évènements annuels au cours desquels toutes les équipes des projets comme les centres de profit d'une entreprise se réunissent pour un grand "marché des idées". Ils présentent leurs expériences sous forme de panneaux sur des stands. Par le biais de discussions informelles, les employés peuvent découvrir sur place ce qui se passe à l'intérieur de leur entreprise. Le système de parrainage, "Buddy-System", est une forme de socialisation où un novice travaille en permanence avec un expert afin que le savoir implicite de l'expert soit transféré au débutant. On peut trouver une application caractéristique d'un système de parrainage de ce genre dans la gestion de projet, lorsque le chef de projet expérimenté transfère un savoir implicite à un assistant de projet inexpérimenté lors de la planification et de la réalisation commune d'un projet.
Application du savoir

Les laboratoires de projets, "Project Labs" sont des simulations de projets réels où un groupe de personnes se réunit afin de parcourir un projet type et d'en appliquer les techniques dans une situation de jeu. La formation des équipes , "Team Training", consiste en des sessions au cours desquelles un groupe de personnes s'efforce d'appliquer certaines techniques et de tirer des leçons du comportement de chacun. Enfin les "Prosumer Clubs" ("clubs de prosommateurs"), sont des ateliers au cours desquels les clients et les membres du personnel appliquent leur savoir au sujet d'un produit afin de lui découvrir de nouvelles possibilités d'utilisation et d'adaptation.
Evaluation

Il existe différentes techniques d’evaluation permettant de rendre compte des expériences explicites et d’en tirer des leçons. La forme la plus répandue est le debriefing des «lessons learned». Lors d'un workshop, une équipe de projet répond à des questions comme "Pourquoi n'avons-nous pas eu davantage de succès?" ou "Qu'aurions-nous dû faire autrement?". Si ces questions sont recensées dans un compte-rendu chronologique du projet, on parle d'étude de cas, ou "case study". Le but est de rendre explicites certaines connaissances implicites réunies pour le projet dans un document clairement structuré sur lequel tous les membres de l'équipe ont travaillé ensemble (le processus d'écriture collectif est un ingrédient clef de cette socialisation). Lorsque certaines études de cas sont présentées à l'ensemble du personnel lors d'une réunion mensuelle avec des sessions de questions-réponses, ce forum devient un vrai "Forum du meilleur et du pire de l'entreprise", ("Best/Worst of… [nom de l’enterprise] Forum"). Il informe tous les employés intéressés sur les connaissances réunies au cours d'un projet.
Ces différentes formes de socialisation peuvent être utilisées afin de stimuler le développement, le transfert et l'application de savoir implicite. De plus, certains de ces outils de socialisation peuvent être utilisés pour rendre le savoir implicite explicite.

Conclusion
La gestion intelligente du savoir établit une infrastructure destinée à favoriser le développement, le transfert et l'application du savoir au delà des frontières géographiques ou organisationnelles. Cette infrastructure est double. D'une part, il s'agit d'une plateforme basée sur la technologie de l'information qui consiste en des fonctions comme la collaboration, la gestion de contenu, l'établissement de cartes et l'extraction d'information. D'autre part, la plateforme met à disposition un temps et un espace permettant d'établir des liens personnels entre les experts d'une même entreprise. Ces types de liens peuvent être noués par le biais d'une participation à une communauté de pratique, de rencontres lors d'un salon du savoir de l'entreprise ou d'une collaboration suivie entre un débutant et un expert. Ainsi la gestion des deux types de savoir peut être améliorée d’une façon systématique et permanente.


Références
Janis, I.L. (1982) Groupthink: Psychological studies of policy decisions and fiascoes. Houghton Mifflin, Boston.

Nonaka, I., Takeuchi, H. (1995) The Knowledge-Creating Company, New/York/Oxford: Oxford University Press.

Seifried, P., Eppler, M. (2000) Evaluation führender Knowledge Management Suites: Wissensplattformen im Vergleich, St. Gallen: NetAcademy Press.

Quinn, J.B., Anderson, P., Finkelstein, S. (1996) Managing Professional Intellect: Making the Most of the Best, in: Harvard Business Review, March-April, pp. 71-80.
Les pratiques de l’intelligence chez Darier & Hentsch
A l’interface du relationnel-client et de l’analyste
Entretien avec Bénédict Henstch, associé


  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   17

similaire:

Jean-Yves Mercier, ProMan Consulting iconLittérature québécoise Volume 546 : version 0 Le cow-boy traqué Numérisateur...

Jean-Yves Mercier, ProMan Consulting iconPierre Bodros, Thierry Boulier, Vincent Bourgeois, Yannick Bramat,...

Jean-Yves Mercier, ProMan Consulting iconBernard faureau, Gilbert campo, Jacques bastard, Emilie bergonhe-poirot,...

Jean-Yves Mercier, ProMan Consulting iconJacques bascou, Christian bataille, Jean-Claude bateux, Jean-Claude...

Jean-Yves Mercier, ProMan Consulting icon«Shopper» ou acheteur en magasin
«Cross-Docking : concepts, enjeux et conditions de mise en œuvre», ecr france / The boston consulting Group, 2000

Jean-Yves Mercier, ProMan Consulting iconMaître Yves cosqueric

Jean-Yves Mercier, ProMan Consulting iconYves perrier à Bernard faureau secrétaire de séance

Jean-Yves Mercier, ProMan Consulting iconUn témoignage de Jean Parvulesco sur Jean-Pierre Melville

Jean-Yves Mercier, ProMan Consulting iconLa Police Nationale d’Haïti (pnh): Une institution mangeuse d’hommes....

Jean-Yves Mercier, ProMan Consulting iconSuperieur et de la recherche un Peuple Un But Une Foi
...








Tous droits réservés. Copyright © 2016
contacts
l.21-bal.com