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Sommaire :




Pages

Introduction

3

Biographie de F. Herzberg

4

La Théorie des deux facteurs : Motivation-Hygiène

5

  1. La Motivation par KITA

6

  1. Mythes à propos de la Motivation

7

  1. Motivation-Hygiène

9

  1. Le Triangle Eternel

12

L’enrichissement des Tâches

14

  1. Job Loading

14

  1. Etapes de l’enrichissement des tâches

16

  1. Exemple d’un programme d’enrichissement réussi

18

  1. Note de Conclusion

20

Conclusion

22

Sources, Bibliographie et Webographie

23

Annexes

  1. Annonce d’une conférence en 1975

25

  1. Article : Comment motiver votre équipe : mettez la théorie de Frederick Herzberg en pratique

26

Introduction :



L’apport de Frederick Herzberg dans la théorie de management en général et dans la motivation du personnel en particulier est indéniable. Sa théorie des deux facteurs ou de Motivation-Hygiène, publié pour la première fois en 1959 dans son ouvrage « The Motivation to Work », ainsi que ses découvertes ont reçu de nombreuse applications.

Herzberg a également donné naissance au terme Job Enrichment, une technique qui a émergé de l’application de sa théorie des deux facteurs. Dans son célèbre article de 1968 « One more time: How do you motivate employees? »1, Herzberg a également inventé l’acronyme KITA pour critiquer les pratiques répondues concernant la motivation des employés.

Les idées de F. Herzberg peuvent être vues, d’un point commun avec celles d’Elton Mayo et d’Abraham Maslow, comme une réaction aux théories de management de F. Taylor. Ces dernières se concentrent sur les techniques à mettre en point pour assurer ma maximisation de la productivité des ouvriers. En contraste, Herzberg et ses contemporains croient que les employés cherchent l’intégration de groupes, la croissance personnelle et le développement des connaissances.

Même si la théorie de Herzberg ne trouvé un grand estime chez les psychologues d’aujourd’hui, les managers la trouve pratiquement utilisable ; ses principes sont facile à cerner et elle concerne tous les types d’organisation.

La plus grande contribution de Herzberg aux sciences de management doit être l’idée que la motivation vient de l’individu, et ne peut en aucun cas être imposée par l’organisation en ayant recours à une formule quelconque. Plusieurs mouvements d’aujourd’hui trouvent leurs origines dans les travaux de Herzberg, notamment la Gestion de Carrière, l’Auto-formation et l’Autonomisation.

Biographie de Frederick Herzberg





Frederick Herzberg (1923-2000) est né le 18 Avril 1923 à Lynn, Massachusetts en Etats-Unis. Il a fait des études à New-York dans la City College of New york, un établissement d’enseignement supérieur, et à l’université de Pittsburg. Il a passé son doctorat de psychologie en 1950 et devenu un psychologue clinicien. Il a également étudié la médecine.

Il a été professeur de psychologie et de Management à Case Western Reserve University à Cleveland en Etats-Unis et à l’université de l’Utah.

Il a travaillé pour le compte du Public Health Service américain quand il a constaté certains manques dans le domaine de la psychologie industrielle. Il a essayé de les combler en innovant par l'étude des motivations de l'homme au travail en tenant compte du travail dans son contenu.

Depuis plus de vingt ans, il a conduit de nombreuses recherches sur les motivations humaines au travail et l’adéquation des méthodes d’organisation du travail aux besoins de l’Homme.

Il était préconisé le père fondateur du Job Enrichment, et son ouvrage « Work and Nature of Man » a été classé parmi les 10 ouvrages de la théorie et pratique de Management les plus importants du 20ème siècle. Il était aussi considéré « l’autorité la plus notable au monde dans l’innovation en Management »2.

La théorie des Deux Facteur : Motivation-Hygiène



Pour Herzberg, La façon la plus facile pour s’assurer que l’employé fasse son travail est de le contrarier à le faire (Hezberg appelle cette façon de faire « Kick in the Ass », ou KITA).

KITA peut être positive ou négative. Néanmoins, même la KITA la plus positive (à savoir bonus, primes …) n’assure que le mouvement de l’employé, pas forcément sa motivation. Toute amélioration du rendement en sera temporaire; l’employé n’est motivé que pour avoir une autre prime, ce qui force une autre application de KITA, et ainsi de suite.

KITA peut également être la résultante de la politique de l’entreprise, la supervision, les relations individuelles, les conditions de travail, les salaires, les statuts et la sécurité. Tous ces éléments représentent des facteurs d’Hygiène ; des techniques pour éviter l’insatisfaction, et qui constituent l’essentiel à maintenir pour garder un minimum de performance acceptable. En plus, ils sont intrinsèques au travail lui-même. La meilleure façon alors d’inspirer une véritable motivation est à travers les techniques qui se concentrent sur le contenu du travail.



La motivation intrinsèque résulte d’une seule caractéristique humaine : le désire pour l’accomplissement et la réalisation à travers laquelle l’individu vis une croissance personnelle et psychologique. Les techniques qui se concentrent sur le contenu du travail viennent pour répondre à ce besoin d’accomplissement en offrant un travail stimulant et responsabilisant. Les effets positif en sont plus durable car :

  • Les responsabilités du travail sont en proportion avec les compétences des individus qui en prennent charge ;

  • Les individus seront capables à utiliser tout leur potentiel pour se démarquer.



  1. La motivation par KITA :

C’est la manière la plus directe et la moins périphrastique pour motiver ses employés. Il existe plusieurs formes de KITA :

  • La KITA Physique Négative : cette forme prend l’expression « Kick in the Ass » à la lettre et a été fréquemment utilisé dans le passé. Néanmoins, elle a 3 aspects négatifs majeurs : elle est inélégante, elle contredit l’image précieuse de bienveillance que les organisations défendent et elle risque d’avoir un réflexe violent de la part de l’employé. Cette forme est certes dépassée et tombe aujourd’hui dans la case des tabous ;

  • La KITA Psychologique Négative : cette forme a plusieurs avantages comparée à la KITA physique. L’harcèlement moral ou psychologique est plus pénétrant et effectif. Il n’a pas de limites et offre une certaine satisfaction aux supérieurs qui l’utilisent (one-upmanship) ;

  • La KITA Positive : les deux KITA négatives précitées n’assurent de la motivation que le mouvement de l’employé. La KITA Positive par contre motive l’employé en identifiant un de ses besoins fondamentaux avec la tâche qu’il doit accomplir. Pour ce faire, les managers ont souvent recours à des primes, promotions, etc. D’autre termes, l’organisation n’aura plus à obliger l’employer à faire son travail ; il s’oblige lui-même à l’accomplir.

  1. Mythes à propos de la motivation :

Être motivé, c’est vouloir travailler, c’est avoir son générateur d’énergie intrinsèque à la place d’avoir le constant besoin d’avoir sa batterie rechargé (par le recours à la KITA). Nous allons maintenant faire le tour de plusieurs pratiques qui se basent sur de fausses idées à propos de la motivation :

  • Réduction du temps de travail : les heures de travail par semaine n’ont cessé de diminuer. Herzberg précise que les employés motivés cherche plus d’heures de travails, pas moins ;

  • Augmentation continue des salaires : cette pratique ne rend les employés motivés qu’en attente d’une autre augmentation. Il faut penser que si l’augmentation des salaires ne motive pas, leur réduction pourra le faire ;

  • Octroi de primes et de gratifications : ces bénéfices risquent de ne plus être des récompenses pour devenir des droits ;

  • Avoir recours à la communication : les managers expliquent aux employés, avec l’aide des professeures de communication, ce que le management attend d’eux pour les motiver. Pourtant, le résultat en est très limité puisque les managers n’ont pas pris le temps d’écouter ce que l’employé a à dire. Pour remédier à ce problème, les managers ont préparé des programmes de participation pour les groupes d’employés, des plans de suggestions, des questionnaires etc. pour avoir une communication à la fois descendante et ascendante, sans un réel impact sur la motivation ;

  • La participation au travail : elle s’inscrit dans une volonté de donner « la grande image » aux employés. Si le travail d’un ouvrier consiste à peindre 1000 carrosseries le jour dans une ligne d’assemblage, dites lui qu’il est entrain de bâtir une Chevrolet. Cette méthode a pour objectif de donner seulement un sentiment d’accomplissement à l’employé à la place de lui faire vivre réellement cet accomplissement ;

  • Consultation d’experts : cette méthode a commencé avec l’expérience Hawthorne de la Western Electric durant les années 30’. A cette époque, on a trouvé que les employés ont des sentiments irrationnels qui interfèrent avec les opérations rationnelles de l’usine. Alors, les managers ont mis à la disposition des ouvriers des experts à qui racontent leurs problèmes. Ce programmes de consultation et de conseil, qui coïncidait avec la Seconde Guerre Mondiale, se trouvais interférer lui-même avec le bon déroulement de l’exploitation quand les conseilleurs ont oublié leur rôle comme écouteurs bénévoles et ont essayé de trouver des solutions aux problèmes racontés par les employés. La consultation aujourd’hui prend la forme de consultations psychologiques et a développé en démarches et moyens. Néanmoins, elle fournit peu de réponses sur la manière avec laquelle les employés peuvent être réellement motivés.

Tous ces pratiques découlent de la KITA ou en préparent l’application.



  1. Motivation-Hygiène :

Durant les années 1960 et 1970, Frederick Herzberg a entreprit une étude sur 200 ingénieurs et comptables employés dans diverses entreprises à Pittsburgh. Cette étude fut supportée par au moins 16 autres investigations sur des populations diverses (y compris quelques unes de pays communistes).

Le résultat de ces études suggère que les facteurs qui génèrent la satisfaction (motivation) sont séparés et distincts des facteurs qui mènent à l’insatisfaction et à la démotivation. Cette différence implique que la motivation et la démotivation ne sont pas opposées, et que le contraire de la satisfaction n’est pas l’insatisfaction, mais plutôt la « non satisfaction » ou l’absence de satisfaction. Le concept pose un problème sémantique puisque on pense normalement que si on n’est pas satisfait, on est automatiquement insatisfait, ce qui n’est pas le cas quand il s’agit du comportement des employés vis-à-vis leur travail.



Deux groupes de facteurs sont à considérer :

  • Les facteurs d’Hygiène : Leur non-satisfaction est une source de mécontentement pour les travailleurs. Leur satisfaction n'est pas une source de motivation : elle est considérée comme normale. Ils résultent du contexte et de l’environnement du travail et ils sont liés au besoin naturel d’éviter les peines. Il s’agit essentiellement de la sécurité, les relations avec la hiérarchie, les conditions du travail, etc.

  • Les facteurs de Motivation : Il s’agit des facteurs qui créent la motivation. Ils proviennent du besoin purement humain de réaliser toutes ses potentialités pour arriver à la perfection. Leur absence ne causera pas l’insatisfaction, mais plutôt l’absence de satisfaction. On compte parmi ces facteurs l’accomplissement du travail, la reconnaissance pour cet accomplissement, le travail lui-même, la responsabilité et la croissance personnelle.

Les résultats de 12 différentes investigations (figure 1) indiquent que les facteurs de motivation sont la cause essentielle de la satisfaction au travail alors que les facteurs d’hygiène sont la cause de l’insatisfaction au travail. Les employés que les 12 investigations ont couvert incluent des supérieurs de niveau hiérarchique bas, des femmes d’affaires, des administration en agriculture, des managers proches de la retraite, du personnel d’hôpital, scientifiques, ménagères, professeurs, techniciens, comptables et ingénieurs. On leur a posé la question : « Quels sont les évènements qui ont eu lieu dans votre travail et qui ont abouti à une extrême satisfaction / extrême insatisfaction ? ». Leurs réponses ont été représentées sous forme de pourcentages (Figure 1).



Figure 1: Les facteurs d'Hygiène et les facteurs de Motivation

Il convient de préciser que, selon les conditions existant à un moment donné, le même facteur peut appartenir à l'une ou l'autre des deux catégories (Hygiène ou Motivation). Par exemple, l'amélioration d'un salaire très bas est un facteur d'hygiène, alors que la participation financière aux résultats de l'entreprise devient, en principe, un facteur de motivation. Pour illustrer cet aspect, on donne l’exemple d’une réponse typique qui concerne l’accomplissement (facteur de motivation) mais qui a un effet négatif sur l’employé : « J’ai été insatisfait parce que je n’ai pas pu accompli le travail avec succès ».

La partie inférieure-droite de la figure 1 montre que 81% des facteurs qui contribue à la satisfaction au travail étaient des facteurs de motivations (parfois appelé facteurs de valorisation), et 69% des facteurs qui contribuent à l’insatisfaction des employés sont des facteurs d’Hygiène.

  1. Le Triangle Eternel :

Il existe 3 philosophies générales à propos du Management du personnel. La première est basée sur la Théorie des Organisations, la deuxième sur le Génie Industriel3 et la troisième sur la Science des Comportements (Behavioural Science).

Les théories des organisations pensent que les besoins de l’Homme sont soit trop irrationnelles soit trop variés et ajustables à des situations spécifiques où la fonction de la gestion du personnel doit être aussi pragmatique qu’il le faut. Il suffit d’organiser et structurer les tâches d’une manière optimale pour avoir les attitudes de travails les plus favorables.

Le Génie industriel stipule que l’Homme est mécanique par nature, qu’il peut être économiquement motivé et qu’il est possible de répondre à ses besoins en lui assurant le processus de travail le plus efficient. Le rôle de la gestion du personnel sera alors de confectionner le système de motivation (rémunération, primes …) le plus approprié tout en assurant des conditions de travail qui permettront l’usage le plus efficient possible de la machine humaine. En structurant les tâches de la manière la plus efficiente, les ingénieurs croient qu’ils peuvent obtenir l’organisation de travail la plus optimale tout en gardant une attitude de travail saine.

La science du comportement quant à elle se concentre sur les sentiments de groupe, les attitudes des individus et le climat social et psychologique de l’organisation. Cette perception met l’accent sur les facteurs d’Hygiène et de motivation. Contrairement aux deux autres philosophies, elle croit que si on assure une bonne attitude de travail en assurant un climat qui est approprié aux valeurs humaines, l’efficience du travail et de l’organisation suivront.

Les trois philosophies peuvent être représentées sous forme de triangle où chaque philosophie occupe un apex.


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